Así es como se sentirá la pérdida de trabajadores federales

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Si usted, como yo, tiene una relación cercana con alguien que trabaja para el gobierno federal, los últimos seis meses han sido una montaña rusa. En las primeras semanas del segundo gobierno de Trump, el Departamento de Eficiencia Gubernamental, dirigido por Elon Musk, comenzó a eliminar departamentos enteros y personal, a la vez que intentaba que todos los empleados del gobierno federal enviaran por correo electrónico justificaciones para conservar sus empleos. Fue un desastre , tan absurdo que casi no parecía real, salvo que lo era.

En esas semanas, hubo mucho periodismo excepcional que narraba con precisión lo que sucedía sobre el terreno: ensayos de empleados federales , reportajes desde el interior de DOGE , entrevistas de salida con quienes habían perdido sus empleos . Sentí lástima por los trabajadores que estaban perdiendo lo que antes creían que eran empleos seguros, algunos en circunstancias desesperadas , otros justo antes de que les llegara la pensión . Pero también me atormentaba algo que he aprendido durante mis años como periodista: el ritmo de lo que sucede en el mundo suele ser mucho más lento que el del ciclo informativo.

Ya sabemos que una de las mayores fortalezas de Donald Trump es su capacidad de "inundar la zona de mierda": hacer tantas cosas horribles a la vez que resulta casi imposible seguir el ritmo del caos, seguir los cambios y comprender las consecuencias. De hecho, Trump ya rompió públicamente con Musk, antes incluso de que las consecuencias de DOGE —que sigue existiendo, sin Musk— hayan empezado a ser comprensibles para el resto de nosotros.

Por eso, durante los últimos meses, en Slate, hemos estado recopilando historias de empleados del gobierno (y de sectores relacionados con el gobierno), no exactamente sobre lo que les sucedió a ellos o a sus colegas, sino sobre cuándo creen que el país notará su partida. Esta lista no es exhaustiva, ni todos los elementos tienen la misma relevancia. (Verán entradas de exfuncionarios antiterroristas y de un excuidador de perros de trineo en el Parque Nacional Denali; además, hemos garantizado el anonimato a los empleados que aún están empleados o que luchan por sus empleos). Este es nuestro esfuerzo, en este 4 de Julio, para dar seguimiento a lo que está sucediendo, poco a poco, en Estados Unidos. —Susan Matthews, editora ejecutiva

Alrededor de 2014, tenía la experiencia habitual de que se me ocurriera una idea sobre cómo encontrar nueva información sobre los líderes del ISIS que intentaban atacar Occidente mientras no estaba en la oficina. Si esto ocurría de noche o en fin de semana, conducía los 20 minutos por caminos boscosos hasta la sede de la CIA, pasaba el timbre por el vestíbulo vacío y serpenteaba por pasillos silenciosos hasta mi escritorio, solo para encontrarme con que muchos de mis colegas ya estaban conectados. Debatíamos los informes que llegaban durante la noche e intercambiábamos ideas sobre vínculos entre terroristas sin pago de horas extras. Al comenzar la semana laboral, acordábamos con analistas de otras agencias para analizar nuestras intuiciones sobre cómo y dónde podría ocurrir el próximo ataque. Trabajábamos cientos de horas extra, fuera de horario, porque sabíamos que al Consejo de Seguridad Nacional y a la Casa Blanca les importaba lo suficiente nuestro trabajo como para consumirlo y potencialmente usarlo para salvar vidas.

Como cualquier organización, la CIA tiene focos de burocracia inflada: algunos oficiales producen mucho menos de lo que deberían y algunos viajes al extranjero son más costosos de lo necesario. Pero su cuerpo analítico está estructurado de una manera que revierte ese estereotipo gubernamental: cada analista de la CIA es esencialmente un investigador independiente. Se nos asigna un tema específico para investigar, pero una amplia libertad para perseguir amenazas dondequiera que la inteligencia nos lleve. Nuestros compañeros de oficina investigan temas tan similares a los nuestros que podemos fusionarnos rápidamente en equipos cuando es necesario. Son estos equipos de "analistas de línea", no nuestros gerentes ni sus superiores, quienes deciden los niveles de amenaza del país o grupo terrorista que estamos rastreando. Esta estructura es intencional. Cuando un Monte Everest de inteligencia de amenazas vierte en la sede cada hora, más expertos mundiales burocráticos leyendo y trabajando juntos es mucho mejor que menos.

Ahora el gobierno está despidiendo a cientos de oficiales de seguridad nacional y estableciendo prioridades de seguridad según los caprichos personales de un líder. Esto no hace que un equipo sea más ágil, que los presupuestos sean más asequibles ni que la seguridad sea más eficaz. Las autopsias de los fallos de inteligencia sugieren repetidamente que si hubiéramos tenido más oficiales trabajando en colaboración y reportando a administraciones receptivas antes del 11-S y Pearl Harbor, podríamos haber evitado la catástrofe. Últimamente, lo que me quita el sueño no son las ideas que antes me impulsaban a la oficina, sino la preocupación por las catástrofes que podrían pasar desapercibidas. —Brent Giannotta, exanalista antiterrorista de la CIA

Se ha paralizado por completo el procesamiento de todas las quejas que recibimos. Miles y miles. Ya hay una acumulación considerable de casos. Se supone que deben completarse en un plazo de 180 días. Ni siquiera podemos cumplir con ese plazo en un plazo normal. —Anónimo, Departamento de Educación, División de Derechos Civiles

Monitoreamos y supervisamos la salud financiera y la gobernanza de las autoridades de vivienda pública, revisando auditorías y asegurándonos de que cumplan con las normas. Un proyecto que estaba iniciando era investigar un caso de presunto fraude. Soy contador público, así que había sido auditor y conocía exactamente las preocupaciones que buscábamos. Estaba en proceso de formar nuestro equipo para comenzar esta revisión, guiándolos en la pregunta "¿Cómo vamos a filtrar esta investigación de fraude?". Pero antes de que eso sucediera, me despidieron. —Frank Zhu, exanalista financiero, Oficina de Vivienda Pública e Indígena

La industria solar está acostumbrada a altibajos impulsados ​​por las políticas. Los veteranos de la industria me enseñaron que esta tendencia se llama "montaña rusa solar", cuando comencé mi carrera hace casi una década. A lo largo de los años, he visto altibajos, pero por primera vez desde 2016, me preocupa que la tendencia esté llegando a su fin.

El borrador actual del "gran y hermoso proyecto de ley", aprobado por el Senado y ahora de vuelta en la Cámara de Representantes, elimina los incentivos financieros que posibilitan la construcción de proyectos solares. El impacto se sentiría de inmediato, ya que los incentivos son los que hacen posibles estos proyectos para promotores, empresarios, propietarios de viviendas y más. Imaginen planificar una boda con un año de antelación y, de repente, que les dicen que tienen que comprar toda la comida, las flores y la ropa en los próximos dos meses, incluso antes de que los invitados hayan confirmado su asistencia, y que tienen que almacenar todos los materiales hasta el gran día. Estas nuevas regulaciones propuestas afectan esencialmente a toda una industria.

La energía solar cuenta con apoyo bipartidista por su papel en la independencia energética, el crecimiento económico y la resiliencia. La gente teme el aumento del costo de la energía. Con incentivos residenciales limitados y un desarrollo a gran escala limitado, todos estaremos expuestos al aumento del costo de la energía y al riesgo de un mercado dependiente de los combustibles fósiles. El dinero seguirá dejando que las comunidades paguen facturas de electricidad cada vez más caras. Esto se sentirá a nivel nacional: los desarrolladores de energía solar desempeñan un papel fundamental en la modernización de la infraestructura de la red eléctrica obsoleta con cada nuevo proyecto. Con el aumento de la demanda de energía, todos corremos el riesgo de sufrir apagones más frecuentes sin una red eléctrica confiable. El desmantelamiento de la industria solar estadounidense se sentirá a nivel mundial y repercutirá en las generaciones futuras, con sus graves consecuencias para el planeta. —Mary Marshall, profesional en energía solar

Mitch Flanigan no fue responsable de nada importante en su breve trabajo como empleado del Servicio de Parques Nacionales. Su responsabilidad consistía simplemente en 31 perros de trineo, en su mayoría huskies de Alaska, que trabajaban en el Parque Nacional Denali.

Flanigan había ascendido con esfuerzo hasta llegar al puesto, tras pasar dos inviernos como becario en el parque y cinco veranos como guardabosques de temporada. Finalmente, en diciembre pasado, le ofrecieron un puesto permanente en las perreras, como uno de los cuatro empleados que apoyaban la única perrera operada por el gobierno federal.

¿Por qué Denali tiene sus propios perros? El parque nacional cuenta con más de 800.000 hectáreas de áreas silvestres designadas por el gobierno federal, y debido a las intensas nevadas del invierno de Alaska, los trineos tirados por perros son una de las pocas maneras de desplazarse. Así que Flanigan y el resto del equipo usaron trineos tirados por perros para realizar sus patrullas en el parque, a veces ayudando a los científicos que investigaban en la zona, a veces transportando suministros dentro y fuera del parque, y a veces manteniendo las rutas dentro del parque, para asegurarse de que las cabañas en la zona silvestre no quedaran completamente aisladas de la civilización.

Flanigan fue despedido a los tres meses de asumir el cargo; era la única persona en las perreras en período de prueba, así que fue el único que se fue. Pero el equipo ya estaba al límite de sus posibilidades, dijo, y si las perreras no podían contratar becarios o trabajadores temporales, sería imposible mantener todo el parque en funcionamiento. Cree que habrá que cerrar secciones enormes.

A pesar de su utilidad en invierno, los recortes probablemente no se notarán hasta este verano. Es entonces cuando Denali recibe a la mayoría de sus visitantes y cuando verán los problemas que enfrentan los parques de todo el país: filas más largas para ir al baño, menos guardabosques disponibles para ayudar, senderos, caminos y centros de visitantes cerrados. También es cuando el equipo de la perrera realiza una "demostración canina" tres veces al día, con una presentación sobre la historia y la importancia de los perros. Al final de la demostración, el personal hace que los perros arrastren un carro por el sendero frente a las gradas del público. Se requieren tres miembros del personal de la perrera, además de un guardabosques; si no cuentan con el personal, la presentación se realizará de todos modos, solo que sin los perros.

Es un detalle insignificante, admite Flanigan, pero para quienes han viajado hasta Alaska, será una gran decepción, algo que el parque aprendió al suspender las manifestaciones durante la COVID-19. Las perreras, dijo, son la principal atracción de Denali. Los visitantes organizan excursiones para verlas, que se han convertido en el centro turístico del parque. "Es como si todo estuviera en orden", dijo. —Informado por Molly Olmstead

Las personas involucradas en el caso de la Oficina para la Protección Financiera del Consumidor (CFPB) no se darán cuenta hasta que algo salga mal en su balance general. Cuando alguien presenta una queja, contamos con indicadores de puntualidad: damos a las empresas 15 días para responder. No existen mecanismos de cumplimiento, ni un defensor del consumidor de su lado. No se audita la calidad ni la puntualidad de las respuestas. Con los préstamos estudiantiles, había personas que revisaban las respuestas y daban seguimiento en su nombre. En cuanto a los préstamos estudiantiles, todos fueron despedidos o no están trabajando. Si tiene préstamos estudiantiles y no recibe las respuestas que necesita, las personas que los supervisaban activamente no están presentes. —Anónimo, exanalista financiero de la CFPB

Así es como se supone que funciona el sistema de respuesta a desastres de EE. UU.: los respondedores locales actúan primero. Los estados intervienen con apoyo. Cuando la crisis excede su capacidad combinada, el gobierno federal siempre está ahí, respaldado por amplios recursos, activos nacionales y fuerza operativa. No siempre es perfecto, pero el sistema actual funciona para poner orden en el caos. Ahora, esta administración está eliminando por completo al gobierno federal del guion, recurriendo a la noción desacreditada de que "todos los desastres son locales". En marzo, el presidente Trump firmó la Orden Ejecutiva 14239, excluyendo al gobierno federal de la respuesta a desastres y entregándosela a los estados. Días después, la secretaria de Seguridad Nacional, Kristi Noem, anunció planes para eliminar la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias después de esta temporada de huracanes.

Los verdaderos desastres no se detienen en las fronteras estatales. No esperan solicitudes de recursos. Y siempre saturan los sistemas locales; en desastres anteriores, los gobiernos locales y regionales colapsaron bajo el peso de la respuesta en cuestión de horas.

Nos precipitamos hacia un futuro con más de 50 sistemas estatales remendados con cinta adhesiva e ilusiones. Tenemos la gente, las herramientas y el material. Pero sin liderazgo federal —sin FEMA— no hay nadie que organice el caos. Esto no es reforma. Es abandono, y deja a los estadounidenses peligrosamente expuestos.

Pronto, los estadounidenses despertarán con la imagen de familias apiñadas en estadios sofocantes tras el paso de un huracán de categoría 5 por Nueva Orleans. O con el sonido de llantos bajo edificios derruidos tras un terremoto de magnitud 7,9 que sacude el Área de la Bahía. Y nadie estará allí para ayudarlos. Cuando esto ocurra, el fracaso no se deberá a la falta de recursos, sino a la ausencia de liderazgo. Y esa será la catástrofe dentro de la catástrofe. —Kelly McKinney, excomisionada adjunta de la Oficina de Gestión de Emergencias de la Ciudad de Nueva York y exmiembro del Consejo Asesor Nacional de FEMA