¿Mentalidad científica en la empresa?

En la Universitat Autònoma de Barcelona, el profesor Salvador Cardús solía iniciar sus clases de epistemología con un ejercicio revelador. Pedía a sus alumnos que redactaran un artículo de análisis sociológico sobre un fenómeno mediático reciente, como podía ser un tiroteo en una escuela de Estados Unidos. Invariablemente, la mayoría de los estudiantes caía en la misma trampa: extraer conclusiones gran­dilocuentes sobre la violencia juvenil, el acoso escolar o la proliferación de armas. Pero la lección llegaba después, cuando Cardús explicaba que, por impactante que fuera la noticia, episodios como aquel no se repetían ni una vez al año en todo el mundo. Así que no podía considerarse un fenómeno sociológico de raíz colectiva, sino la manifestación de una patología individual, que tenía que limitarse a la dimensión psicológica. Dicho de otra manera: había que evitar confundir la excepción con la norma.

Este ejercicio académico encierra una lección que también es fundamental para la gestión empresarial. Y es que, cuando surge un problema en una organización, el primer paso es determinar con nitidez si su naturaleza es individual o cultural. Porque los problemas particulares siempre están vinculados a personas muy concretas, que pueden tener una gran capacidad de resonancia, pero que en ningún caso representan la esencia colectiva. Por el contrario, los problemas culturales son aquellos que sí se repiten de forma sistémica y transversal, porque suelen tener el origen en pilares corporativos como los procesos, las políticas o el liderazgo. Por lo tanto, errar en este diagnóstico inicial del problema conduce directamente a plantear soluciones ineficaces, como les pasaba a los pobres aspirantes a sociólogos.

El error más común en la gestión empresarial es actuar sobre los síntomas y no sobre las causas

De hecho, una vez determinado si el problema es organizacional o individual, el siguiente paso es discernir si es de carácter coyuntural o estructural. Porque hay dificultades acotadas en el tiempo y asociadas a circunstancias específicas (como un pico de trabajo por un imprevisto puntual) pero existen otras que se caracterizan por su persistencia y arraigo (como la falta de coordinación interdepartamental). Esta diferencia básica ayuda a entender si hay que afrontar el problema desde una perspectiva puramente adaptativa o como una transformación de fondo.

Para completar el análisis de los retos empresariales, existe una tercera clasificación que los divide entre operativos y estratégicos. Como su nombre indica, los primeros afectan a la ejecución diaria y suelen resolverse en la capa técnica, pero los segundos comprometen la viabilidad a largo plazo, cosa que requiere modificar la capa táctica (o incluso el modelo de negocio). En cualquier caso, focalizar los esfuerzos en el nivel adecuado vuelve a ser crucial para obtener los resultados esperados.

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¿Y cuál es el gran secreto para superar este triple filtro y diagnosticar los problemas con solvencia? Pues en realidad hay dos claves imprescindibles: dedicarle tiempo y tener mentalidad científica. Porque el error más común en la gestión empresarial es actuar sobre los síntomas visibles (las consecuencias) y no sobre las raíces subyacentes (las causas). En este sentido, es muy recomendable invocar aquellas enseñanzas del profesor Salvador Cardús, ya que nos recuerdan que lo llamativo no siempre es representativo, que recetar analgésicos no lo cura todo, y que no hay peor pérdida de tiempo que intentar cambiar el mundo cuando solo hace falta ajustar apenas una silla.