Obermann, superviseur en chef d'Airbus : « Nous devrions avoir honte de nous-mêmes devant nos soldats »

René Obermann n'a dormi que quelques heures ; il arrive directement de Bruxelles pour l'interview de RND. Le rendez-vous est donné au bureau berlinois de l'investisseur financier américain Warburg Pincus. Obermann est président des activités européennes du gestionnaire d'actifs, mais il est plus sollicité ces jours-ci en tant que superviseur en chef d'Airbus. L'Europe parle plus de défense que jamais depuis la décision de l'OTAN sur la double voie, et Airbus est le plus grand constructeur de défense de l'UE.

Il a également été récemment annoncé qu'Obermann prendrait la présidence du conseil de surveillance de SAP, leader européen des logiciels, à partir de 2027. L'ancien PDG de Telekom aime les choses en grand, si bien qu'on remarque à peine son manque de sommeil. Dès que l'enregistreur est allumé, il est parfaitement réveillé.

Monsieur Obermann, toute l'Allemagne attend la reprise économique. Quand viendra-t-elle ?

La prise de conscience d'un important retard en matière de réformes et d'investissements s'est généralisée presque partout. De plus, on parle à nouveau d'innovation plutôt que de simple redistribution. Après tout, l'Europe pourrait même devenir la nouvelle destination de choix des talents et des investisseurs. Globalement, je suis optimiste quant à une reprise de la situation à partir de 2026.

Sentez-vous un sentiment d’optimisme dans les entreprises ?

Il y a certainement lieu d'espérer une amélioration des conditions-cadres. Celles-ci incluent, par exemple, la flexibilité d'un marché du travail moderne, la promotion de l'innovation et de la performance, et une politique européenne judicieuse, notamment la réduction de la bureaucratie. Qu'il s'agisse d'une loi sur la chaîne d'approvisionnement peu pratique, de réglementations complexes en matière d'IA ou d'exigences de reporting absurdes : les questions nécessitant des mesures sont sur la table depuis longtemps.

Votre sujet principal est la résilience de l'Europe. Pourquoi a-t-elle été négligée si longtemps ?

Parce qu'il était politiquement plus facile de privilégier l'expansion de l'État-providence à la résilience et à la prévention. Autrement dit, d'allouer plutôt qu'imposer. On appelait cela les dividendes de la paix. Compte tenu de l'agression russe, de la Tchétchénie à la Géorgie, en passant par l'annexion de la Crimée en 2014, c'était une véritable négligence. Socialement, le sujet de l'armée et de la défense, surtout en Allemagne, était quasiment tabou. Nous devrions avoir honte du manque de soutien que nous recevons de nos soldats, qui assument la responsabilité de nos actes en cas de besoin. Et nous devrions faire bien mieux désormais.

Comment?

L'Europe dans son ensemble doit devenir plus forte et plus indépendante. J'entends par là non seulement les matières premières, les semi-conducteurs et autres technologies clés, mais surtout les capacités militaires, ainsi que dans le domaine des voyages spatiaux et de la défense contre les attaques hybrides. Nous avons des lacunes importantes partout, surtout si l'ancien hégémon, les États-Unis, se retire partiellement ou totalement.

René Obermann dans une interview au RND.

Source : Thomas Koehler/photothek.de

Pour combler ce déficit, vous avez, avec d'autres managers et économistes, préconisé en début d'année une offensive technologique dans le secteur de la défense. Les fonds nécessaires sont désormais disponibles. Est-ce que cela fonctionne ?

L'argent seul ne résoudra pas le problème. Notre document a effectivement suscité beaucoup d'intérêt. Nous devrions désormais promouvoir davantage l'innovation militaire par le biais d'une coopération agile en matière de développement entre les clients militaires et les entreprises de défense et de technologie. Les processus fastidieux liés aux spécifications des produits et aux procédures d'approvisionnement, dont le maître mot est le droit européen des marchés publics, devraient être adaptés à cette situation. Il convient également de mentionner la normalisation européenne, attendue depuis longtemps, de nos 180 systèmes d'armes différents.

Au moins, il y a maintenant un accord sur les objectifs…

Vraiment ? La fin de la guerre en Ukraine, bien sûr, c'est ce que tout le monde souhaite. Et ensuite ? Les troupes européennes devraient-elles garantir un cessez-le-feu, en utilisant des armes en cas de violation des frontières ? Disposerions-nous alors encore de forces suffisantes pour sécuriser le flanc oriental de l'OTAN ? Combien de temps la population et les responsables politiques soutiendront-ils la coûteuse modernisation de nos défenses ? Comment contrer la menace que représentent les armes nucléaires tactiques russes à nos portes ? Devons-nous compter sur les capacités avancées des États-Unis, tant conventionnelles que nucléaires ? Le risque de retomber dans notre déni de réalité semble grand.

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Alors que faut-il faire ?

En tête de liste des tâches, outre le renforcement de nos forces armées opérationnelles en effectifs, figure une « masse » suffisante d'équipements militaires, mais aussi leur mise en réseau et, pour le dire simplement, l'intelligence des systèmes. Cela nécessite des procédures d'approvisionnement moins bureaucratiques favorisant des méthodes de développement agiles. Autrement dit, une étroite coopération entre experts militaires, politiques et économiques. En Ukraine, l'innovation se développe à une vitesse vertigineuse, souvent en quelques semaines. De nouvelles fonctionnalités performantes sont ensuite testées en conditions réelles.

Le tristement célèbre Office fédéral de l'équipement, des technologies de l'information et du soutien en service de la Bundeswehr à Coblence doit-il disparaître ?

Mon intention n'est pas de critiquer les institutions. Je peux seulement évaluer les résultats. Nos procédures d'approvisionnement ne sont pas encore suffisamment axées sur les fournisseurs européens, sont trop longues et produisent parfois des spécifications excessivement complexes. Nous devons continuer à améliorer cela, et vite. La situation sécuritaire est précaire ; nous ne pouvons pas continuer à nous paralyser avec une bureaucratie auto-imposée.

Existe-t-il une voie royale vers un approvisionnement plus rapide ?

Les achats traditionnels devraient céder la place à une collaboration moderne. Les jeunes entreprises technologiques innovantes devraient collaborer étroitement avec les grands donneurs d'ordres de la défense, appelés maîtres d'œuvre, et développer des innovations avec leurs partenaires militaires au sein de petits groupes de travail. Cela permettra d'atteindre les objectifs plus rapidement et même de réduire les coûts.

Le manque de coopération est souvent déploré au sein de l'industrie européenne de la défense. Quels enseignements l'industrie peut-elle tirer de l'expérience d'Airbus ?

La coopération et les économies d'échelle européennes sont particulièrement nécessaires pour les développements à forte intensité de connaissances et de capitaux. Par exemple, les systèmes d'armes autonomes de nouvelle génération, hautement performants, pour lesquels des investissements de plusieurs dizaines de milliards d'euros sont rapidement en jeu. Si les responsables politiques s'accordent sur de tels projets européens, ils doivent également s'appuyer sur une logique industrielle. Cela peut se faire par le biais de coentreprises qui mutualisent l'expertise des entreprises partenaires. Cela réduit également les conflits de responsabilités, car les entreprises partenaires dépendent de leur réussite mutuelle. Et malgré les différences culturelles, nous devons apprendre à nous faire encore plus confiance.

Est-ce qu'il manque ?

Souvent, oui. Cela peut paraître un peu banal, mais la confiance mutuelle est essentielle dans des projets comme celui-ci. C'est particulièrement vrai entre l'Allemagne et la France, où les conceptions des relations entre entreprises et gouvernement divergent.

Vous vous en êtes plaint lors de la Conférence de Munich sur la sécurité.

Je ne m'en suis pas plaint, je l'ai constaté. Les différences sont importantes. La France adopte une approche plus étatique et industrielle, tandis qu'en Allemagne, nous gardons une distance respectueuse entre les entreprises et la politique et sommes plutôt réservés en matière de politique industrielle. Le réseautage entre les acteurs est beaucoup plus étroit en France qu'ici, notamment parce que de nombreux cadres ont fait partie de l'appareil politique ou y retournent, et que l'élite dirigeante du pays se recrute dans un cercle restreint et restreint. Je ne prétends pas que l'un est meilleur ou pire que l'autre. Il faut simplement être conscient de ces différences et les aborder ouvertement lorsqu'elles entravent la coopération.

Chez Airbus, cela semble globalement fonctionner. L'entreprise est-elle si bien positionnée qu'elle recherche désormais de nouveaux défis chez SAP ?

J'ai eu la chance exceptionnelle de pouvoir évoluer dans des domaines d'avenir passionnants au cours de ma vie professionnelle. Cela concerne l'aéronautique civile et militaire, ainsi que les technologies numériques, des réseaux au cloud en passant par l'IA appliquée. Ces domaines sont étroitement liés. C'est pourquoi je suis ravi de siéger au conseil de surveillance de SAP. SAP est l'entreprise technologique européenne la plus importante et la plus valorisée au monde, avec une présence forte aux États-Unis, et a remarquablement bien géré sa transformation vers le cloud ces dernières années.

Qu’est-ce que cela signifie pour votre mandat au sein du conseil de surveillance d’Airbus ?

On verra bien le moment venu. Mon mandat est encore de deux ans à courir, et une décision de prolongation sera prise en temps voulu.

Après une période de transition, vous prendrez la présidence du conseil de surveillance de SAP en 2027. Est-il possible de diriger en parallèle deux conseils de surveillance de grandes entreprises comme Airbus et SAP ?

Il s'agit d'une question à laquelle il faut réfléchir attentivement, compte tenu des énormes responsabilités en jeu. Le mandat d'Airbus à lui seul exige beaucoup de travail. Mais comme je l'ai dit : la décision sera prise le moment venu.

Le parallèle le plus frappant avec son rôle chez Airbus est que la résilience est également importante dans le secteur informatique.

Exactement. Les hyperscalers cloud et l'IA pour l'Europe proviennent en grande partie des États-Unis, tandis que les semi-conducteurs haute performance proviennent d'Asie. L'économie européenne dépend fortement de ces deux éléments ; c'est pourquoi nous devons réduire cette dépendance. Construire des capacités cloud souveraines en Europe pour l'IA, par exemple, sera complexe et chronophage, mais il faudra bien s'y mettre. En Europe, nous disposons d'une expertise cloud, d'une excellente recherche en IA et de nombreuses jeunes entreprises innovantes. Il ne s'agit pas nécessairement de reproduire de grands modèles linguistiques en Europe ; il s'agit plutôt d'investir dans le développement de petits modèles pour différents domaines d'application et leur formation.

Cela semble être un défi tout aussi important que dans le secteur de l’armement.

C'est vrai. La situation de l'Europe n'est pas facile. Nous devons nous efforcer de rattraper notre retard technologique, de maintenir la création de valeur en Europe et, parallèlement, de renforcer notre influence en politique étrangère. Cela nécessite des innovations militaires et civiles. Chacun de nous doit contribuer au renforcement de l'Europe ; ce sera un processus long et difficile. En fin de compte, cependant, il s'agit de défendre notre démocratie et notre liberté, ainsi que notre prospérité sociale.