Nessuna improvvisazione: ecco come si seda una crisi di reputazione sui social media.

Un singolo commento infelice o una cattiva gestione possono diventare virali e danneggiare la reputazione di un marchio o di un'azienda in un tempo record. Ciò che prima impiegava giorni o addirittura settimane per raggiungere i media tradizionali e l'opinione pubblica, ora può diventare il centro del dibattito digitale nel giro di poche ore, spiega Fernando Checa García, professore del Master in Social Media presso l'Università Internazionale di La Rioja (UNIR). La reputazione, sostiene, "è una risorsa che può richiedere anni per essere costruita e che può essere persa in un singolo tweet".

"Quando parliamo di crisi reputazionali, la loro origine spesso non è comunicativa, ma operativa, ambientale o normativa. Può sorgere, ad esempio, a seguito di nuove normative che riguardano direttamente l'azienda, la cui cattiva gestione finisce per avere un impatto sulla reputazione", analizza Mireia Sáenz de Buruaga, Direttore Comunicazione Aziendale e Gestione delle Crisi di Burson. Infatti, nella gestione delle crisi o nello sviluppo di matrici di rischio e protocolli per le aziende, si osserva che i rischi reputazionali spesso derivano da altre aree, come le operations o le risorse umane. La reputazione è solo una categoria, ma è spesso la più colpita e la più visibile.

Ecco perché gli esperti sconsigliano di improvvisare. Le crisi diventano problematiche quando ti colgono impreparato e ti limiti a reagire. È qui che si perde il controllo. Se sei preparato, anche per una crisi imprevista, almeno hai a disposizione strumenti e procedure. Ad esempio, in un incidente sul lavoro, un evento accidentale, l'importante non è avere l'intero protocollo documentato, ma sapere come gestirlo per ridurne l'impatto.

Sebbene molte aziende dispongano di piani di emergenza, questi non sono sempre aggiornati o operativi quando più servono. La vera chiave non sta nell'anticipare una crisi, perché raramente dà segnali di allarme, ma nel presumere che arriverà ed essere preparati ad agire e ad attutirne l'impatto. Come afferma Miguel López-Quesada, presidente di Dircom, "una crisi non è qualcosa che si aspetta: viene rilevata in tempo reale e affrontata attraverso l'ascolto attivo ". La gestione delle crisi non è più un esercizio reattivo, ma una disciplina preventiva che richiede attenzione e capacità di risposta costanti. E l'ambiente digitale ha moltiplicato questa domanda. Non solo accelera l'impatto, ma ne amplifica anche la portata. Ciò che inizia online spesso si sposta rapidamente offline, influenzando le relazioni con clienti, investitori, governi e altre parti interessate. Viviamo e reagiamo in modalità accelerata, e questo rende ogni crisi un'esperienza più intensa, emotiva e difficile da contenere.

Dal punto di vista di chi, come Burson, supporta le aziende in questi momenti critici, il lavoro non inizia quando la crisi colpisce, ma molto prima. La preparazione fa parte della vita quotidiana. E questo va ben oltre la semplice stesura di un protocollo: "Un piano sulla carta è inutile se nessuno sa come attivarlo, se il portavoce non è formato o se gli scenari non sono stati provati". Le aziende sono oggi molto più consapevoli del fatto che i rischi provengono da molti ambiti diversi. Intendono la crisi come un fenomeno trasversale . Un fallimento operativo, una nuova normativa o un cambiamento nella catena di fornitura possono innescare una crisi reputazionale. E ciò richiede il coinvolgimento di molti altri dipartimenti, dalla conformità alle risorse umane.

Sulla stessa linea, López-Quesada sostiene che l'attuale contesto non lascia spazio all'improvvisazione e che un documento in un cassetto non è una strategia. Ciò che fa la differenza è che il protocollo sia in atto: che ci siano team ben formati, ruoli chiari ed esercitazioni reali. La prevenzione non è teoria, è pratica costante. Solo le organizzazioni che hanno integrato la gestione della reputazione nella propria strategia, con team formati, protocolli e una leadership comunicativa, sono quelle che oggi resistono meglio all'esame del pubblico.

Nonostante si sentano preparate, uno degli errori più comuni che commettono le aziende resta il silenzio: aspettare che la tempesta passi, come se la viralità potesse essere disattivata da sola. E questa è una strategia rischiosa, sottolinea Checa. Oggi la società esige una comunicazione veritiera e chiara . Mantenere il silenzio o minimizzare ciò che sta accadendo non solo non risolve il problema, ma anzi lo peggiora. "Comunicare non significa semplicemente inviare messaggi; significa affrontare la situazione, resistervi e, se si verifica un vero fallimento, ammetterlo e risolverlo." Il comportamento opposto, come adottare un tono difensivo, apparire distanti o, peggio ancora, dare la colpa agli altri, non fa che alimentare la crisi.

Per questo motivo, il primo passo deve essere sempre la trasparenza. Ma non dobbiamo dimenticare che l'ambiente digitale ha reso la gestione delle crisi più complessa che mai. Social media, fake news , amplificazione immediata… In molti casi, l’organizzazione deve affrettarsi a negare, chiarire e riparare. E farlo quando la storia sta già circolando attraverso canali difficili da controllare richiede non solo preparazione, ma anche agilità, coerenza e giudizio.

La prima cosa è confermare i fatti, comprendere la portata del problema e valutare come si sta sviluppando la conversazione sui social media . Solo allora, secondo Dircom, si dovrebbe fornire una risposta adeguata al canale, al tono e ai tempi. Pertanto, nei primi minuti sono necessarie tre cose: attivare l'attrezzatura appropriata, confermare i fatti e valutare il contesto. Senza questo triangolo, qualsiasi comunicazione è un rischio. Dobbiamo capire cosa è successo, chi è coinvolto e come si sta evolvendo la conversazione. Solo allora si potrà decidere rigorosamente cosa dire, a chi e come.

Nel mezzo di una crisi, la voce del marchio deve suonare chiara, onesta e credibile. E per questo la figura del portavoce è fondamentale . Gli esperti analizzano che questa persona deve avere legittimità, conoscenza della materia e la capacità di comunicare in tempo reale, in formati concisi e sotto la pressione di un ambiente molto esigente. Non deve essere sempre l'amministratore delegato, ma deve essere qualcuno in grado di rappresentare l'organizzazione e di creare fiducia. E scegliere bene quel profilo è parte del successo.

Inoltre, non basta dire che si sta lavorando a una soluzione. Bisogna dimostrarlo, comunicarlo chiaramente e assumersi le responsabilità, se ce ne sono. Ciò che la gente non perdona è di essere stati ingannati o ignorati, come è successo con il gruppo automobilistico Stellantis e con i problemi con i PureTech , ricorda Checa, dove migliaia di utenti hanno segnalato gravi problemi con questi motori. "La risposta del marchio è stata tardiva e inadeguata, con una comunicazione scarsa e opaca. Ancora oggi, i forum sono pieni di lamentele. La reputazione costruita negli anni è stata irrimediabilmente danneggiata", afferma.

Tuttavia, spicca la prestazione della Croce Rossa durante il DANA di Valencia. "Di fronte a un attacco online orchestrato basato su informazioni manipolate, l'organizzazione ha reagito rapidamente e in modo trasparente: ha generato contenuti dal campo, registrato video, spiegato in tempo reale le sue azioni e persino creato una pagina dedicata con dati verificati sulla sua azione umanitaria. Nonostante il rumore, la percezione pubblica è rimasta positiva", afferma. In questo caso, la trasparenza e la visibilità hanno avuto un ruolo decisivo nel contrastare l'impatto negativo.

Questi esempi dimostrano che le crisi non sono solo una questione di gestione, ma possono essere trasformate in un'opportunità per dimostrare coerenza, responsabilità e impegno. Naturalmente, finché si interviene in modo rapido, trasparente e veritiero , e le reti non solo amplificano il problema, ma possono anche amplificare la soluzione, se usate correttamente, conclude il professor Checa.

Per Sáenz, il contesto attuale richiede un atteggiamento proattivo: "Avere strumenti di social listening, saper interpretare le tendenze normative , comprendere il polso della situazione sociale... Tutto questo fa parte di un'intelligence reputazionale che non solo misura, ma anche interpreta. Senza questa lettura strategica, i dati sono inutili. Esistono strumenti di social listening, analisi semantica, dashboard reputazionali e modelli di rischio che consentono di monitorare in tempo reale cosa si dice, come si dice e chi lo dice. Ciò che conta non è solo il volume delle menzioni, ma anche la direzione della conversazione e l'influenza delle persone coinvolte.

Ma altrettanto importante che misurare è saper interpretare. L'intelligence reputazionale richiede la combinazione di dati, contesto e giudizio. Le organizzazioni più avanzate incrociano le metriche aziendali con la percezione del pubblico, identificano le lacune tra ciò che sono e ciò che si dice di loro e adattano sia la loro narrazione sia le loro decisioni strategiche. Gestire la reputazione significa allineare ciò che viene detto, ciò che viene fatto e ciò che viene percepito. Senza coerenza non c'è miglioramento sostenibile.

E non dobbiamo dimenticare che le aziende sono fatte di persone. Gli errori esistono, ma ciò che non viene perdonato è negarli o non ammetterli. La fiducia, una volta persa, è molto difficile da riconquistare.