Dbanie o to, aby Boston Ballet pozostał istotny

BRIAN KENNY: Witamy w Cold Call , podcaście, w którym omawiamy realne wyzwania biznesowe przez pryzmat studiów przypadków Harvard Business School. W tym odcinku odsłonimy kulisy Boston Ballet, jednej z najbardziej znanych amerykańskich instytucji kulturalnych. Balet to forma sztuki, której historia sięga setek lat. Trudno przecenić znaczenie baletu w europejskiej kulturze i historii, ale wraz z takim dziedzictwem pojawia się wyzwanie innowacji.

Dzisiaj skupiamy się na podróży i wpływie Ming Min Hui, która przetarła nowe szlaki jako młoda azjatycko-amerykańska kobieta mianowana dyrektorem wykonawczym Baletu w trakcie jego 60. sezonu. To przypadek, który bada skrzyżowanie zarządzania nastawionego na zysk i non-profit, ewolucję baletu jako instytucji i trudne wybory, których liderzy muszą dokonać, aby sztuka pozostała piękna i istotna. Dzisiaj w Cold Call witamy profesora Edwarda Changa i protagonistkę przypadku, Ming Min Hui, aby omówić przypadek „Ming Min Hui w Boston Ballet ”. Jestem waszym gospodarzem Brian Kenny, a wy słuchacie Cold Call w sieci podcastów HBR.

Edward Chang wykłada w Negotiations Unit w Harvard Business School. Jest autorem studium przypadku. A Ming Min Hui, jak właśnie wspomniałem, jest protagonistą dzisiejszego studium przypadku. Witamy was oboje w Cold Call .

EDWARD CHANG: Dziękujemy bardzo za zaproszenie.

MING MIN HUI: Dziękuję. Cieszę się, że tu jestem.

BRIAN KENNY: Miło cię tu gościć. Ta sprawa była naprawdę interesująca. Jestem bostończykiem od urodzenia. Byłem w balecie wiele razy. Właściwie, mała historia ze świata, śpiewałem w chórze chłopięcym w Dziadku do orzechów, kiedy byłem małym chłopcem. Arthur Fiedler dyrygował tym, więc widziałem za kulisami w Boston Ballet.

MING MIN HUI: Tak, to wspaniała historia.

BRIAN KENNY: I nie wszystko jest takie piękne. Chcę, żeby ludzie wiedzieli, że za kulisami baletu dzieje się wiele rzeczy, jest bardzo pracowicie, ale sprawa jest naprawdę interesująca, więc przejdźmy od razu do konkretów. Edwardzie, zacznę od ciebie. Chciałbym wiedzieć, co początkowo przyciągnęło cię do Boston Ballet jako głównego tematu tego konkretnego studium przypadku i co sprawiło, że historia przywództwa Minga była dla ciebie tak fascynująca?

EDWARD CHANG: Tak. Jest wiele różnych aspektów tej sprawy, które moim zdaniem są przekonujące i skłoniły mnie do napisania historii zarówno o Ming, jak i o balecie, który wychodził z pandemii COVID-19, a także z rozrachunku rasowego latem 2020 roku. I myślę, że te dwa kryzysy były naprawdę jednym z punktów centralnych, które należało podkreślić. Myślę, że jedną z rzeczy, która jest szczególnie interesująca w Boston Ballet, jest to, jak wspomniałeś we wstępie, że balet ma bardzo długą historię, w którą jest również wpisany. I tak w pewnym sensie te kryzysy są nawet zaostrzone w stosunku do tego, z czym mierzą się inne organizacje lub inne firmy, gdzie tak, nadal myślą o tym, jak mogą zaangażować się w równość rasową w tym czasie społecznych turbulencji, ale może nie mają tej samej historii lub tradycji, którą równoważy również balet.

A jeśli pomyślimy o Ming jako o protagonistce sprawy, mam na myśli, po prostu naprawdę niesamowitą historię i historię życia, a także o byciu pionierką bycia kolorową kobietą na tym wiodącym stanowisku w świecie sztuki, co jest dość niezwykłe. I myślę, że to również interesujący rodzaj równoległego myślenia o tym, jak Boston Ballet jako organizacja musi ewoluować i rozwijać się, a także o osobistej podróży przywódczej Ming, aby dotrzeć do punktu, w którym jest dzisiaj.

BRIAN KENNY: Tak. Czy masz zimny telefon, którym lubisz zaczynać zajęcia?

EDWARD CHANG: Mam na myśli, że jak w przypadku każdego dobrego cold call, zawsze zastanawiasz się, jakie są najważniejsze decyzje, przed którymi musi stanąć protagonista sprawy? A sprawa kończy się tym, że Ming zastanawia się, jak poprowadzi balet w tej postpandemicznej, postrasistowskiej historii? I tak, cold call, od którego lubię zaczynać, to po prostu, jakie są twoim zdaniem najważniejsze priorytety dla Ming, o których powinna myśleć, gdy radzi sobie z tą sytuacją?

BRIAN KENNY: Tak, to dobre. Więc Ming, pozwól, że zwrócę się do ciebie na sekundę. Jesteś absolwentem. Nie wspomniałem o tym, kiedy cię przedstawiałem, ale miło cię znowu widzieć na kampusie. I notatki dotyczące przypadku, że naprawdę nie pasujesz do tradycyjnego profilu. Edward właśnie o tym wspomniał. Jak twoje doświadczenie wpłynęło na kształtowanie twojego stylu przywództwa, gdy myślałeś o tej możliwości?

MING MIN HUI: Tak, to prawda. Myślę, że zazwyczaj liderzy sztuki, szczególnie w świecie baletu, ale myślę, że to prawda, jeśli chodzi o uogólnienie, często jest wymóg, że jesteś artystą i masz bardzo głębokie zrozumienie formy sztuki, której służy instytucja, organizacja. I w tym sensie jestem trochę innym rodzajem tego, jak wygląda menedżer sztuki, lider sztuki. Balet traktowałam bardzo poważnie jako dziecko. To było zdecydowanie najbardziej czasochłonne zajęcie pozalekcyjne w liceum, a moja matka musiała się ze mną negocjować, żebym mogła być w „Dziadku do orzechów”, jeśli moje oceny nie spadną, więc to był w pewnym sensie stan mojego dzieciństwa. Ale nigdy nie zostałam profesjonalistką. Nigdy nie miałam aspiracji, żeby być profesjonalistką. Nie dorastałam w szeregach zespołu baletowego, co często jest warunkiem wstępnym tego, co oznacza kierowanie zespołem.

Jednak struktura świata baletu często ma dyrektora wykonawczego i dyrektora artystycznego, więc dyrektor artystyczny ostatecznie musi spełniać te wymagania dotyczące artystycznej wiedzy eksperckiej, a dyrektor wykonawczy jest bardziej odpowiedzialny za stronę biznesową. Tak więc przynajmniej istniało okno możliwości dla kogoś z bardziej zorientowanym na biznes doświadczeniem, aby wejść w rolę dyrektora wykonawczego. Ale nie jest tak powszechne, aby ktoś był na tym stanowisku i nie miał takiego doświadczenia, a zamiast tego był bankierem, bankierem inwestycyjnym, posiadaczem tytułu MBA. To było moje pole treningowe.

Ale myślę, że tak naprawdę to połączenie doświadczenia kochania baletu jako dziecko i późniejszego poświęcenia wczesnej części mojej kariery na budowanie mojego zestawu narzędzi biznesowych oznacza, że ​​mogę być bardzo wyjątkowym typem partnera dla dyrektora artystycznego. Jest to w pewnym sensie bardziej oczywiste, że mamy własne ścieżki i własne obszary, rodzaje obszarów domenowych, specjalizacji. I oznacza to, że chociaż głęboko doceniam tę formę sztuki, nieustannie się o niej uczę i rozwijam nawet nowe, późniejsze w życiu docenianie. Rzeczą, którą wiem, że wnoszę, jest o wiele bardziej trzeźwy i krytyczny punkt widzenia, jeśli chodzi o komunikację kierowniczą, dane i podejmowanie decyzji opartych na danych, a także rzeczy, które umiejętności zarządzania Harvardu wnoszą w każdą karierę, w każdym rodzaju organizacji, w każdym sektorze. Więc myślę, że to połączenie było naprawdę ważne i krytyczne dla rodzaju lidera i menedżera sztuki, którym się stałem.

BRIAN KENNY: Tak, tak naprawdę widzimy to zjawisko również w innych branżach. Jeśli pomyślisz o opiece zdrowotnej, gdzie ludzie awansują w szeregach medycznych jako chirurdzy lub lekarze jakiegoś rodzaju i przechodzą do roli administracyjnej, i wyzwania, przed którymi stają, ponieważ nie mają prawdziwego zmysłu biznesowego. Widziałem, jak to się rozgrywa na różne sposoby.

Edwardzie, sprawa naprawdę maluje obraz zmieniającego się krajobrazu po pandemii. Trudno uwierzyć, że pandemia miała miejsce zaledwie kilka lat temu. Wydaje się, że to było dawno temu, ale jednocześnie każda organizacja wyszła z tego z pewnym zestawem wyzwań. Jakie wyzwania zidentyfikowałeś dla Boston Ballet po wyjściu z pandemii?

EDWARD CHANG: Tak, i Ming, proszę, nie krępuj się przerwać. Przeżywałeś to.

BRIAN KENNY: Tak, przeżyłeś to.

EDWARD CHANG: Jednym z największych wyzwań jest to, że gdy pomyślisz o tym, co jest głównym produktem Boston Ballet, to wystawianie spektakli. To tworzenie sztuki i wystawianie spektakli, a z powodu pandemii nie było to już możliwe. I tak masz organizację, w której ponad 50% przychodów, mniej więcej, pochodzi z takich rzeczy jak sprzedaż biletów lub szkoła prowadzona przez Boston Ballet, a żadne z tych źródeł przychodów już nie istnieje, niejako z dnia na dzień. I tak jedno pytanie brzmi, co robisz w takiej sytuacji? Jak po prostu poradzić sobie z faktem, że, okej, odcinasz ogromne źródło dochodu, ale nadal masz wszystkie te stałe koszty, masz wszystkich tych tancerzy, których zatrudniłeś, orkiestrę, czynsz, który płacisz za budynki i takie rzeczy. Jak po prostu iść naprzód?

Ale nawet gdy wychodziliśmy z pandemii i występy mogły zostać wznowione, rzeczy się zmieniały, społeczeństwo się zmieniało. Pojawiają się pytania o to, jak ludzie wydają swoje pieniądze, zarówno pod względem członków widowni, jak i w jaki sposób widzowie konsumują sztukę? I myślę, że są potencjalnie interesujące zmiany, ponieważ podczas pandemii, w tym wielkim czasie globalnej niepewności, ludzie być może chcieli więcej nostalgii. Być może chcieli rzeczy, które sprawiały, że czuli się dobrze. I tak nastąpiła zmiana preferencji konsumentów lub publiczności w kierunku rzeczy, które są być może bardziej klasyczne, jak Dziadek do orzechów lub Śpiąca królewna , w przeciwieństwie do bardziej eksperymentalnych.

Ale kiedy pomyślisz o innych rodzajach widowni Boston Ballet, pomyślisz o darczyńcach, ludziach, którzy przyczyniają się do sztuki. A nadchodząca zarówno pandemia, jak i rasowe rozliczenie lata 2020 r. to być może pragnienie ludzi, którzy tradycyjnie dawali dużo pieniędzy różnym organizacjom, chcąc mieć różne rodzaje wpływu swoimi pieniędzmi, i myśląc o tym, w jaki sposób Boston Ballet kształtuje się jako organizacja, która pomoże tym filantropom mieć taki wpływ, jaki chcą mieć? Istnieją takie gigantyczne, ukryte, monumentalne siły popychające publiczność w różnych kierunkach, a Ballet i Ming naprawdę muszą ustalić, w jaki sposób podejść do tych zmian?

BRIAN KENNY: Tak, to duży zestaw wyzwań i zdecydowanie chcę wrócić do tego o wyborze programu. Jak pokazujesz, że idziesz z duchem czasu, ale nadal szanujesz rodzaj comfort food tej formy sztuki, klasykę? Ale zanim to zrobimy, Ming, jeśli możesz, cofnijmy się do marca 2020 roku. Jesteście gotowi, aby rozpocząć nowy sezon. Macie ekscytujące rzeczy, które was czekają, a pandemia uderza. Jak wyglądała scena? Jak podejmowaliście te decyzje i co braliście pod uwagę?

MING MIN HUI: Tak, data to 18 marca 2020 r., więc wiesz, że to było znaczące. Byłam wtedy dyrektorem finansowym, więc pracowałam dla naszego ostatniego dyrektora wykonawczego, Maxa Hodgesa, również absolwenta HBS. Ona jest z 2010 r., ja z 2015 r. A Max wracała z urlopu macierzyńskiego i mieliśmy właśnie wystawić balet zatytułowany Carmen . Odniósł całkiem niezły sukces w kasie biletowej. Myślę, że Carmen to jeden z tych programów, które mają o wiele większą rozpoznawalność, więc wszyscy byli tym bardzo podekscytowani. To była bardziej współczesna wersja Carmen i od kilku tygodni obserwowaliśmy wskaźniki zdrowia publicznego z coraz większym niepokojem, że ten program może nie ujrzy światła dziennego.

I tak, pamiętam, że Max wróciła z urlopu macierzyńskiego w środę, a pokaz miał się rozpocząć następnego dnia, w czwartek, i powiedziała: „Z punktu widzenia bezpieczeństwa publicznego prawdopodobnie nie możemy tego zrobić”. A potem powiedziałam: „Niestety, jako dyrektor finansowy, przeanalizowałam również liczby dotyczące naszego bilansu i zobowiązań z tytułu odroczonych przychodów i jesteśmy w trudnej sytuacji płynnościowej, jeśli nagle będziemy musieli zwrócić nie tylko ten program, ale resztę sezonu wiosennego”. I tak zaczyna się efekt domina tych organizacji, organizacji non-profit, organizacji artystycznych, które są tak zorientowane na misję, że często działamy na niewiarygodnie niskich marżach, niewiarygodnie niskich liniach kapitału obrotowego. I tak równoważenie potrzeb różnych podmiotów, a następnie nasz własny rodzaj egzystencjalnego zagrożenia w tym wszystkim, było w tym momencie bardzo widoczne.

I oczywiście to, co się stało później, to to, że podjęliśmy tę decyzję. Odwołaliśmy wieczór otwarcia, więc sztuka została przećwiczona, ale potem wszyscy poszli do domów. I to, co myśleliśmy, że będzie trwało dwa tygodnie, szybko stało się czymś więcej niż dwoma tygodniami spędzonymi w domu, wymyślając wszelkiego rodzaju permutacje, aby tworzyć sztukę zdalnie i w formach hybrydowych, w formach pod i tak dalej. I współpracowaliśmy również niezwykle ściśle z publicznością, subskrybentami, darczyńcami, aby mieć kredyty i uniknąć zwrotów, przekazać zaległe wartości biletów, a następnie zebrać pewnego rodzaju dodatkowe fundusze filantropijne, aby przetrwać ten okres.

BRIAN KENNY: Tak, i wiesz, z każdej złej sytuacji może wyniknąć coś dobrego, więc znalazłeś może nowe sposoby nawiązania kontaktu z publicznością za pomocą technologii w sposób, w jaki wcześniej tego nie robiłeś. Wiem, że w HBS, faktycznie robiliśmy odcinki Cold Call o zmianie, którą musieliśmy wprowadzić dosłownie w ciągu tygodnia, aby móc przejść z nauczania w klasie na nauczanie online, i każda inna organizacja zrobiła jakąś odmianę tego. Edwardzie, pozwól, że wrócę do ciebie. Przypadek świetnie mówi o tym, jak Boston Ballet musi zrównoważyć tematy tożsamości osobistej i tożsamości instytucjonalnej, to jest, jak powiedziałem, klasyczna instytucja w Bostonie, ale także pokazuje zmianę. Jak myślisz, jak to wyszło i objawiło się w tym przypadku?

EDWARD CHANG: Kiedy myślisz o formie sztuki, takiej jak balet, która ma tak bogatą tradycję, istnieje pragnienie zachowania dużej części tej tradycji, zachowania dużej części historii, zachowania kanonu. Ale jednocześnie, kiedy mamy perspektywę wsteczną, możemy zobaczyć, że były części tej historii, które być może były wykluczające, lub że są utwory, które w swoich oryginalnych choreografiach być może utrwalały rasistowskie stereotypy lub tropy. I pojawia się pytanie, jak pozostać istotnym we współczesnym świecie? Jak pozostać istotnym w świecie, w którym normy w społeczeństwie się zmieniają, oczekiwania się zmieniają?

I tak myślę, że jednym z wyzwań dla organizacji takiej jak Boston Ballet i dla Minga jako dyrektora wykonawczego jest zastanowienie się, jak znaleźć właściwą równowagę między perspektywą podtrzymywania tradycji, utrzymywania formy artystycznej, a jednocześnie pozostawania istotnym, a jednocześnie kontynuowania innowacji? A zwłaszcza, gdy pomyślisz o publiczności baletu, która wygląda teraz zupełnie inaczej niż 50 lat temu i będzie wyglądać zupełnie inaczej za 50 lat. A jeśli Boston Ballet chce być organizacją, która pozostanie istotna, która przetrwa kolejne 60 lat, jakie kroki należy podjąć dzisiaj, aby zapewnić tę istotność w przyszłości?

BRIAN KENNY: Tak, więc jak o tym myślałeś, Ming, kiedy do nas dołączyłeś? Pełniłeś wiele ról w organizacji, może trochę bardziej w swojej strefie komfortu i jako szef sztabu lub dyrektor finansowy, a potem przeszedłeś do roli dyrektora wykonawczego, gdzie musiałeś poświęcić dużo więcej uwagi i troski kreatywnej stronie firmy. Jak o tym myślałeś i jak te role być może przygotowały cię do wyzwań związanych z objęciem stanowiska dyrektora wykonawczego, szczególnie w momencie kryzysu?

MING MIN HUI: Tak. Cóż, jestem pod wrażeniem, jakim dobrym uczniem tej organizacji był Edward, ponieważ jest to bardzo dobry opis trwających napięć, które moim zdaniem istnieją nie tylko dla Boston Ballet, ale dla całej branży. I zacznę też od tego, że praca, którą moim zdaniem wykonała organizacja, z pewnością nie jest napędzana wyłącznie przeze mnie ani nie jest wykonywana wyłącznie przeze mnie. Teraz po prostu pełnię inną rolę w pracy, biorąc pod uwagę pozycję i pewien wymiar osobistego znaczenia, myślę, że noszę teraz jako ktoś, kto pochodzi z niedoreprezentowanego pochodzenia rasowego, etnicznego, płciowego, dla roli, którą pełnię. I tak więc niesie to ze sobą inną widoczność wokół pracy.

Ale myślę, że Boston Ballet był w wielu aspektach liderem w tych sposobach, w których radzisz sobie z tymi napięciami, ponieważ uważam, że od samego początku uważaliśmy, aby nie być zbyt redukcjonistycznymi w żadnym z podejść do tych trudnych pytań, gdzie wszystko wymaga prawdziwego poczucia otwartości umysłu, niuansów i docenienia, że ​​rozmowa jest ciągła i bardzo kontekstualizowana. I tak, jeśli chodzi na przykład o takie rzeczy jak zachowanie kanonu, jak radzisz sobie z wyzwaniami niektórych z tych dzieł, które powstały w czasach, gdy ludzie nie wiedzieli koniecznie, co przedstawiają, i jak to może odzwierciedlać lata później w społeczeństwach, które stają się bardzo niedokładną reprezentacją lub rodzajem przedstawienia pewnej grupy ludzi, typu ludzi.

To, co widzę przed nami, to fakt, że często istnieje kilka różnych trudnych sposobów podejścia do tych rzeczy. Jednym z nich jest wybór pójścia naprzód i po prostu upewnienie się, że praca jest otoczona edukacją, kontekstem. To część rozmowy. Ale to nie jest świetne rozwiązanie we wszystkich przypadkach, ponieważ ty, pod koniec dnia, możesz utrwalać stereotyp na scenie lub wśród publiczności, który powoduje więcej szkody niż cokolwiek, co możesz wokół niego umieścić. Więc jest też krok wokół tego, co oznacza zachowanie niektórych wspaniałych tańców, niektórych wspaniałych technik klasycznych, które te balety reprezentują, ale być może usunięcie niektórych komponentów narracyjnych, które mogą być trudne lub problematyczne.

I wiesz, „Bayadere” na przykład jest tego ciekawym przykładem. Jest pewien akt w „Bayadere”, który jest bardzo znany. Nazywa się „King of the Shades” i jest naprawdę pozbawiony wszelkiego rodzaju redukcjonistycznych azjatyckich stereotypów, które przenikają większość reszty baletu. I tak na przykład, wyciągnęliśmy ten akt i wykonaliśmy go w oderwaniu od reszty głównego baletu.

A potem jest trzecia możliwość, która często wymaga dużych nakładów inwestycyjnych, że można po prostu zrobić to całkowicie od nowa. Włożyć nową narrację, dodać nowe kostiumy, dodać nowe ramy do istniejącego baletu, a następnie wyobrazić go sobie na nowo i uczynić z niego żywą formę sztuki poprzez ten mechanizm. Ale to często wymaga zasobów. Wymaga również ryzyka, jeśli chodzi o to, jak trafi do nowej publiczności, więc to również czynnik, który nie ma... Nie jest pozbawiony wyzwań.

BRIAN KENNY: Tak, i nigdy nie zadowolisz wszystkich. Myślę, że wszyscy nauczyliśmy się tego na różne sposoby w ciągu ostatnich kilku lat, że niektóre z tych rzeczy są dość polaryzujące. Prawdopodobnie masz radę, z którą musisz się dogadać. Masz publiczność, która jest z baletem od dawna i uważa się niemal za częściowych właścicieli produktu, więc to stwarza dla ciebie zupełnie inny zestaw wyzwań.

Edwardzie, zastanawiam się, czy kiedy zagłębiałeś się w Boston Ballet, zauważyłeś jakieś znaczące różnice między podejściem zarządzania non-profit a podejściem zarządzania for-profit? I co myślisz, jeśli po prostu cofniemy się jeszcze bardziej, co Twoim zdaniem liderzy biznesu mogą z tego wynieść?

EDWARD CHANG: Jedną z rzeczy, które naprawdę podziwiałem, rozmawiając z Mingiem i udzielając wywiadów na potrzeby tej sprawy, jest to, że moim zdaniem organizacje, które odniosły największy sukces w poruszaniu się w tych momentach, w których nie będziesz w stanie zadowolić wszystkich, to te, w których głęboko w duszy zastanawiano się, jakie są wartości przewodnie lub zasady, które kierują tymi decyzjami? I myślę, że w przypadku każdej z tych decyzji, jeśli naprawdę możesz sprowadzić się do tego, jakie są podstawowe wartości lub zasady, którymi się kierujesz, podejmując decyzje? Myślę, że nawet jeśli ludzie się z tobą nie zgadzają, nawet jeśli ludzie nie zgadzają się z decyzją, którą ostatecznie podejmujesz lub z wynikiem, który z tego wynika, jeśli rozumieją, jakie są podstawowe wartości i zasady, jest to o wiele bardziej strawne, że mogą przynajmniej uszanować to, że podszedłeś do tego z zasad, z zasadowej decyzji.

Myślę, że organizacje często błądzą, zwłaszcza w tych potencjalnie kontrowersyjnych tematach społecznych, ponieważ nie mają jasnego poczucia tego, jakie są ich wartości lub jakie są ich priorytety, lub jakie są te zasady przewodnie, którymi kierują się, podejmując te decyzje. A potem, gdy podejmują decyzje, mogą one wydawać się nieszczere lub niespójne, i myślę, że stąd wiele negatywnych reakcji może wynikać z tego, że tak naprawdę nie uszczęśliwiasz nikogo w takich sytuacjach. I tak myślę, że jedną z rzeczy, którą Ming i Boston Ballet zrobili dobrze, jest to, że gdy myślą o takich rzeczach, jak to, jak zrównoważyć zachowanie tradycji, zachowanie sztuki, zachowanie kanonu, z tym, jak upewnić się, że pozostajemy istotni? Jak upewnić się, że nie utrwalamy krzywdy w społeczeństwie? Naprawdę pomyśleli o tym, jakie są kluczowe elementy? Jakie są te wartości przewodnie lub zasady kierujące tymi decyzjami artystycznymi i biznesowymi?

A kiedy o tym pomyślisz, myślę, że z pytań, czego możemy nauczyć się od organizacji non-profit dla świata nastawionego na zysk, myślę, że w wielu badaniach, które przeprowadziłem, organizacje są prawdopodobnie bardziej podobne, niż nam się wydaje. Że kiedy myślisz o tych pytaniach, jak kierować organizacją lub pomagać organizacji nawigować lub kierować organizacją w tych czasach kryzysu, wiele z tych rzeczy o skupieniu się na, jakie są podstawowe wartości, jakie są podstawowe zasady? Że jest to istotne, nie tylko dla decydowania, jaki balet wystawić, ale rzeczy takie jak, kiedy przechodzisz przez zwolnienia lub kiedy redukujesz zatrudnienie, jak to komunikujesz? Jakie są podstawowe centralne idee lub zasady, których będą używać, aby komunikować się z twoimi pracownikami, aby komunikować się z twoimi udziałowcami w sposób, który będzie autentyczny? Myślę, że to są lekcje, które każda organizacja, każdy lider, może wziąć.

Ale oczywiście istnieją różnice między światem non-profit a światem for-profit, ponieważ w świecie non-profit istnieje o wiele bardziej wyraźny fakt, że istnieje misja wykraczająca poza samą manifestację zysku, prawda? Jako organizacja non-profit, Boston Ballet ma tę misję społeczną, aby tworzyć sztukę. I myślę, że to jest jedna z interesujących rzeczy w byciu liderem na wiele sposobów, podczas gdy w przypadku organizacji for-profit nadmiernie uproszczoną perspektywą jest to, że po prostu próbujesz zmaksymalizować wartość dla akcjonariuszy. Powinienem to zastrzegać, ponieważ reszta grupy nauczycielskiej LCA upomni mnie, jeśli powiem, że nie ma prawnego wymogu, aby to robić w USA.

BRIAN KENNY: LCA, nawiasem mówiąc, to Leadership and Corporate Accountability. To kurs, którego uczymy tutaj wszystkich naszych studentów pierwszego roku.

EDWARD CHANG: Tak, ale zbyt uproszczona perspektywa kapitalizmu polega na tym, że jako lider firmy nastawionej na zysk, po prostu starasz się maksymalizować wartość dla akcjonariuszy. I myślę, że naprawdę interesujące w przestrzeni non-profit jest to, że nadal musisz myśleć o finansach, nadal musisz myśleć o perspektywie zarządzania, ale musisz też myśleć o wypełnianiu misji.

BRIAN KENNY: Oczywiście.

EDWARD CHANG: I w pewnym sensie kwestia kierowania organizacją non-profit jest o wiele bardziej wyraźna, ponieważ jest częścią twojej misji. Zarówno organizacja musi istnieć jako ciągła sprawa, ale masz też tę misję społeczną do wypełnienia, podczas gdy w przestrzeni nastawionej na zysk, być może wiele organizacji obecnie myśli bardziej aktywnie o tej misji społecznej, ale przynajmniej nie ma koniecznie tej wyraźnej karty w kontekście USA.

BRIAN KENNY: Tak, tak. Jaka jest misja Boston Ballet? Nie pytałem cię o to wcześniej, ale teraz jestem ciekaw.

MING MIN HUI: Tak. Mam na myśli, że gdzieś na naszej stronie internetowej jest bardzo długa misja, ale ja lubię ją ująć w ten sposób, że naprawdę chodzi o to, aby taniec był dla każdego. I tak, wracając do świetnego punktu Edwarda, myślę, że to była duża siła napędowa stojąca za tym, jak myślimy o tym, co wybieramy do zrobienia i dlaczego misja dostępu jest centralnym punktem wszystkiego, co robimy. A jeśli tańce, które prezentujemy na scenie, balety, które prezentujemy na scenie lub wyrażamy poprzez nasze zobowiązania edukacyjne, jeśli są populacje, które nie czują przynależności lub nie czują, że mogą postrzegać siebie jako część tego, to na pewnym poziomie nie spełniliśmy pewnej części naszej misji.

I tak dokładnie, wracając do punktu Edwarda, istnieje być może pewnego rodzaju symbioza pewnej finansowej stabilności, która jest w rzeczywistości ściśle związana z misją dostępu, prawda, ponieważ ta kwestia egzystencjalnej istotności i rozwoju odbiorców. Oczywiście, to jest coś, co powinniśmy traktować jako praktyczne, robiąc dobrze i dobrze, i wcale nie jest to nieistotne w odniesieniu do pytania, co oznacza również po prostu dobrze prosperować finansowo i w sposób zrównoważony. Ale możesz zobaczyć, jak istotne jest dla nas zmaganie się z tymi pytaniami, po prostu dlatego, że jest to w DNA tego, co programy mają robić.

BRIAN KENNY: Tak, i podałeś wcześniej kilka przykładów, w jaki sposób dostosowałeś część programowania. Zastanawiam się, to jest pytanie dwuczęściowe, jakie inne zmiany wprowadziłeś po stronie procesów biznesowych lub w strukturze organizacji, aby wesprzeć ten pogląd, aby uczynić taniec dostępnym dla każdego? I czy jest to trend obejmujący cały sektor? Czy dzieje się tak nie tylko w organizacjach tanecznych, ale także w innych typach organizacji artystycznych?

MING MIN HUI: Tak. Mam na myśli, że myślę, że ta kwestia dostępności szczególnie klasycznych form sztuki, które mają bardziej europocentryczną historię, była naprawdę tematem rozmów na długo przed rasowym rozliczeniem George'a Floyda w 2020 roku. Myślę, że ta seria wydarzeń tylko przyspieszyła to, co już było podstawową serią rozmów w tym sektorze, uznając, że jeśli nie będziemy zmagać się z tymi pytaniami, problem nieistotności stanie się coraz bardziej realny.

BRIAN KENNY: Jasne.

MING MIN HUI: I myślę, że nadal jest prawdą, że balet, opera i symfonia, wiele z tych klasycznych eurocentrycznych form sztuki, cierpi z powodu powszechnego postrzegania ich jako elitarnych lub bardzo białych. A ile z tego opiera się na prawdzie w porównaniu z uogólnionym sposobem myślenia, myślę, że to coś, co po prostu dzieje się w toku w obecnej formie.

Więc w Boston Ballet masz rację, wskazując, że dużo myślimy o tym, co produkujemy programowo i jak te tematy pojawiają się w tym, co jest głęboko sednem tworzenia sztuki, ale z pewnością pojawiają się w praktyce organizacyjnej w szerszym ujęciu, która moim zdaniem ma zastosowanie poza baletem, poza sektorem tańca, światem sztuki, w organizacjach i firmach, niezależnie od statusu podatkowego. I tak zbadaliśmy, jak inaczej myśleć o podejściach do procesów zatrudniania, procesach rekrutacyjnych inaczej, w wysiłku, aby uczynić nasz personel i skład zarządu bardziej zróżnicowanym. I to są najlepsze praktyki zaczerpnięte z kontekstu wcale nie związanego z organizacją non-profit. To są najlepsze praktyki zaczerpnięte z dużo szerszego kontekstu organizacyjnego i myślenia o tym, co tworzy stronniczość w tych procesach. To jest rodzaj innego przykładu sposobów, w jaki to po prostu pojawia się daleko poza sceną lub w studiach.

BRIAN KENNY: Innym napięciem, o którym wspominaliśmy wcześniej, i wrócę do ciebie w tej sprawie, Edwardzie, jest napięcie między dziedzictwem lub spuścizną a myśleniem przyszłościowym i innowacyjnością, a czasami te dwie rzeczy mogą się ze sobą ścierać. Trochę się z tym zmagaliśmy. Harvard Business School istnieje od dawna, ale z pewnością jesteśmy bardzo innowacyjni. Wiemy o tym. Wiemy, że tutaj innowujemy, ale marka może nie pokazuje tego w sposób, w jaki potrzebujemy tego cały czas. Jak organizacje powinny myśleć o zmaganiu się z tym napięciem?

EDWARD CHANG: Mam na myśli, że myślę, że to nawiązuje do jednej z rzeczy, o których mówiłem wcześniej, o tym, co moim zdaniem Boston Ballet robi naprawdę dobrze, czyli skupia się na podstawowych wartościach lub zasadach. I myślę, że tradycja dla samej tradycji prawdopodobnie nikomu nie służy, a innowacja dla zmiany rzeczy również nikomu nie służy.

BRIAN KENNY: Tak, masz rację.

EDWARD CHANG: Tak więc chodzi o myślenie: „Co jest ważne w tradycji? Co jest ważne w historii, którą próbujemy zachować i dlaczego ma to znaczenie dla naszej misji?” I to samo, gdy myślimy o innowacji, jaki jest cel innowacji? W jaki sposób będzie ona służyć naszej szerszej misji, naszym szerszym wartościom organizacji? I myślę, że gdy ujmiesz to nie tyle w zestawieniu tradycji i innowacji, ale naprawdę pomyślisz o tym, jakie działania organizacja może podjąć, aby pomóc w realizacji misji, które będą zgodne z tymi wartościami i zasadami, mam nadzieję, że wiele z tych rzeczy, które przynajmniej na powierzchni mogą wydawać się zamierzone, mam nadzieję, że niektóre z tych napięć znikną, skupiając się głębiej na podstawowych wartościach.

BRIAN KENNY: Tak. Czy to brzmi dla ciebie prawdziwie, Ming?

MING MIN HUI: Tak. Mam na myśli przykład, który przychodzi mi do głowy, myślę, że jesteśmy naprawdę dumni z wielu innowacji, które wprowadzamy w tworzeniu sztuki i poprzez nowe zlecenia na prace głosów, które są żywe i mają się dobrze dzisiaj, obiecujących artystów, choreografów. I tak, z pewnością wiele z tego jest czystą innowacją w sensie, jaki jest słownik ruchu? Jaki jest taniec i produkt artystyczny, który ludzie widzą na scenie? Czy kwestionuje wiele koncepcji tego, czym według ciebie jest balet? Tak więc, to jest bardziej oczywisty programowy sposób, w jaki realizujemy logikę innowacji. Ale potem jeden z przykładów, który przyszedł mi do głowy zgodnie z tym, o czym mówi Edward, rzeczy takie jak Dziadek do orzechów są w pewnym sensie tym zachowaniem tradycji, zachowaniem nostalgii.

BRIAN KENNY: Tak. Nie możesz zadzierać z Dziadkiem do orzechów .

Ming Min Hui: Naprawdę nie mogę z tym zepsuć. Wynik Tchaikovsky'ego jest zachowany w bardzo celowy sposób, ponieważ jest to po prostu tak doskonale archiszywany utwór na tak wiele sposobów. Ale na przykład w ostatnim sezonie świątecznym, wakacyjnym sezonie, wprowadziliśmy nową głowę do orzechów dla jednego z naszych tancerzy, która jest czarna i była w roli orzechowca Prince Cavalier. Ta głowa została zmodyfikowana, aby, jak sądzę, oryginalna głowa do orzechów jest w pewnym sensie ta bardzo blada skóra z rumianymi policzkami i niebieskimi oczami, a my zaktualizowaliśmy i mieli alternatywną głowę, którą mógł nosić tam, gdzie odcień skóry jest ciemniejszy. Masz oliwkowe oczy. Jest to po prostu bardziej reprezentatywne dla jego podstawowego wyrażenia rasowego. I tak ta tancerz, Danny Durrett, jest jednym z niewielu czarnych mężczyzn, jak sądzę, którzy zagrał tę rolę, aby zatańczyć tę rolę w dużej firmie baletowej. I robiąc to, w głębokiej rozmowie z nim, ponieważ chcesz być bardzo szanowany dla każdego, kto to jest, który faktycznie musi zamieszkać rolę w przestrzeni.

Brian Kenny: Jasne. Tak.

Ming Min Hui: Niezwykle znaczące było dla niego czuł się postać, rola tańca, w pewnym sensie należała do niego w sposób, który historycznie, może nie. Otwiera naprawdę złożoną puszkę robaków wokół lalki do orzechów i kwestii reprezentacji. A także istnieje teraz naprawdę złożony sposób pomyślenia o wszystkich możliwych wyrażeniach rasowych, które musisz pomieścić w tym rodzaju modyfikacji. Ale przynajmniej rozpoczęliśmy tę rozmowę i pod pewnymi względami jest to metoda innowacji, prawda?

Brian Kenny: Tak, uwielbiam to.

Ming Min Hui: Jest w klasyce. Tak.

Brian Kenny: Wracając do tego, co mówiliśmy wcześniej, nie możesz uszczęśliwić wszystkich, ale czasami będziesz musiał sprawić, by niektórzy ludzie nie sąszymi, aby zrobić postępy. To była świetna rozmowa. Naprawdę nie mogłem się doczekać tego. Zostało mi jedno pytanie dla każdego z was, więc zacznę od ciebie, Ming. Nawiasem mówiąc, naszą misją w Harvard Business School jest edukacja liderów, którzy zmieniają świat. To bardzo proste stwierdzenie, które ma wiele, które go popiera i jesteś świetnym przykładem. Zastanawiam się, jaką radę udzieliłbyś innym młodym ludziom z niedostatecznie reprezentowanych środowisk, takich jak ty, którzy dążą do pełnienia funkcji przywódczych w dziedzictwie lub tradycyjnych instytucjach, które być może nie były tak otwarte w przeszłości.

Ming Min Hui: Dużo wróciłem do kampusu, ponieważ jestem bardzo pasjonatem upewnienia się, że ludzie widzą alternatywne przykłady tego, jak może wyglądać to przywództwo. A dla każdego, kto wtedy wygląda bardziej podobny do mnie, mogą poczuć się bardziej zainspirowani, aby wierzyć, że ta ścieżka jest możliwa. W tych rozmowach jestem otwarty na przyznanie się do tego, że odczuwanie pewnego stopnia zespołu oszusta, myślę, że może to być przesadzona koncepcja, ale to nie jest tak niezwykłe. I na pewnym poziomie myślę, że takie uczucia czasami mówią ci coś o tym, jakie wyzwania zaakceptowałeś, i jaką pracę wykonujesz, może wykraczać poza siebie, i że można oprzeć się w pewnym dyskomforcie, który może przynieść, i docenić tę pracę, jest naprawdę ważna. Porady, które zostały mi udzielone, które uznałem za pomocne, czy jesteś naprawdę wystarczająco mądry, że udało ci się oszukać wszystkich, aby myśleć, że nie zasługujesz? I czy to nie jest złożone z twojej strony, że myślisz, że przechytniłeś wszystkich innych? Po prostu uważam to za taki zabawny rodzaj odwrócenia wątpliwości, który może wynikać z nie widzenia siebie w roli bohatera lub roli lidera. I tak jest to coś, co dzielę na wypadek, gdyby było to pomocne dla każdego innego.

Brian Kenny: Tak, i kolejną radą, że dawno temu spotkałem te same linie, było to, że jeśli nie jesteś trochę zdenerwowany i nie masz odrobiny tego uczucia, prawdopodobnie nie rzuciłeś sobie wyzwytania.

Ming Min Hui: Tak, dokładnie.

Brian Kenny: Więc to nie jest złe uczucie. Edward, ostatnie pytanie trafia do ciebie. Zawsze pytamy naszych autorów spraw, czy jest jedna rzecz, którą chciałbyś pamiętać o sprawie „Ming Min Hui”, co by to było?

Edward Chang: Mam nadzieję, że jedną z rzeczy, które wyłoniły się zarówno z tej rozmowy, słysząc, jak Ming mówi o tym, jak balet myśli o pozostaniu aktualnym, a także zajmującym się problemami związanymi z kapitałem, jest zrozumienie, że te problemy są znacznie bardziej powiązane, niż mogą się wydawać, na początku. I że dla wszystkich organizacji, nie tylko dla bostonu bostońskiego, myślę, że organizacje, które pozostaną odpowiednie przez kolejne 50, 100 lat, są tymi, w których pytania dotyczące rzeczy takich jak różnorodność, równość i integracja nie są taką rzeczą, która jest przyjemna, gdy będziemy mieć trochę dodatkowego wolnego czasu.

Ale kiedy myślisz o czymś takim, więc dla bostońskiego baletu muszą pomyśleć, jak pozostają odpowiednie dla zmieniającej się publiczności? Zmienia się oba pod względem smaku, zmienia się również demograficznie. A jeśli organizacja taka jak Boston Balet pomyśli: „Och, sposób, w jaki zamierzamy to zrobić, jest zatrudnieniem dokładnie tego samego rodzaju ludzi, którzy wszyscy wyglądają podobnie, którzy będą mieli to samo pochodzenie, i która pomoże nam produkować produkty, które będą innowacyjne lub istotne”, myślę, że to prawdopodobnie nie jest zwycięska strategia. I na wiele sposobów, gdy myślisz o czymś takim, jak pozostajesz istotny dla odbiorców? Jak zachowujesz aktualność w zakresie tworzenia nowych produktów? Och, faktycznie myśląc o tym, że w tym przypadku tancerzy, posiadanie choreografów, posiadanie pracowników, którzy lepiej odzwierciedlają przyszłą publiczność, że może to być lepsza strategia dla firmy pod względem utrzymania aktualnego.

Lub nawet jeśli myślisz, jak faktycznie rekrutujesz bazę pracowników, która pomoże to osiągnąć? Jeśli jesteś organizacją, która nie jest inwestowana w różnorodność, być może zasadniczo odcinasz dużą część puli talentów, ponieważ o wiele trudniej jest rekrutować ludzi z niereprezentowanych środowisk, jeśli Twoja organizacja jest przede wszystkim bardzo jednorodna. I że nie udało się nie inwestować tak wcześnie, jest czymś, co znacznie utrudni dywersyfikację życia organizacji.

Inwestując w talenty, tworząc środowisko, w którym ludzie czują, że należą, gdzie ludzie czują, że mogą przynieść całą siebie, ponieważ ludzie z różnych środowisk uważają, że mogą zostać zaakceptowane, mogą pomóc ci zbudować zróżnicowaną organizację, która pomoże ci generować pomysły, podejmować właściwe decyzje, stworzyć produkty, które będą pomóc organizacji pozostać odpowiednim.

Brian Kenny: Ming, Edward, dziękuję bardzo za dołączenie do mnie podczas zimnego połączenia .

Edward Chang: Świetnie.

Ming Min Hui: Dziękuję bardzo.

Brian Kenny: Jeśli lubisz zimne połączenie , możesz polubić nasze inne podcasty, rosnące klimat , coaching prawdziwych liderów , IdeaCast , zarządzanie przyszłością pracy , Skydeck , Think Big, kup małe i kobiety w pracy . Znajdź je, gdziekolwiek dostaniesz swoje podcasty. Jeśli masz jakieś sugestie lub po prostu chcesz się przywitać, chcemy usłyszeć od Ciebie, napisz do nas na [email protected] . Jeszcze raz dziękuję za dołączenie do nas, jestem twoim gospodarzem Brian Kenny, a ty słuchałeś Cold Call , oficjalnego podcastu Harvard Business School i części HBR Podcast Network.