Polskie firmy mają do tego awersję. "U nas kojarzy się to z przepalaniem pieniędzy"

• Szef IT wielkiego polskiego producenta mebli opowiada o procesach cyfryzacyjnych, które zaimplementowano w firmie.
• Upowszechnienie cyfryzacji (w Niemczech). - To potentaci narzucają zbiór wymagań, które wszyscy partnerzy muszą spełniać. W ten sposób mniejsze firmy są "zmuszane" do modernizacji... U nas czegoś takiego nie ma - wskazuje Mariusz Sobociński, dyrektor IT w Nowym Stylu, czołowej europejskiej firmie produkującej meble do przestrzeni publicznych i biurowych.
• - Nie zakładamy sobie celu stworzenia smart factory, ale generalnie wszystko, co robimy, powoduje to, żeby procesy przebiegały "w sposób smart" - opowiada nasz rozmówca.
• - Kiedy się cyfryzacji zrobi trochę za dużo (a miejscami można przesadzić), to pracownicy szukają rozwiązania niemal każdego swojego problemu w cyfryzacji. Niekoniecznie nawet dlatego, że chcą jakiś kłopot zażegnać, ale dlatego, że chcą np. zrzucić odpowiedzialność z siebie - na proces. Z tym walczymy - mówi Mariusz Sobociński.
• Rozmowa jest częścią cyklu wywiadów, które posłużą za osnowę raportu "Od taśmy do algorytmu. Jak cyfryzacja kształtuje przyszłość przemysłu", przygotowywanego przez WNP Economic Trends w związku z Forum Nowego Przemysłu (Katowice, 14-15 października 2025 r.).

Jakie inwestycje z dziedziny cyfryzacji i digitalizacji (plus powiązane z nimi rozwiązania z kręgu Przemysłu 4.0) przeprowadziliście Państwo w ostatnim pięcioleciu?

- Możemy je podzielić na dwie kategorie. Pierwsza to budowa całej infrastruktury, w której te procesy przebiegają: włączyliśmy tu dużo rozwiązań chmurowych - z domeny Microsoft.

I druga operacja: całą infrastrukturę wewnętrzną przenieśliśmy na model Software as a Service (SaaS) czy właściwie Platform as a Service (PaaS) - i to wszystko jest u nas zlokalizowane. Wdrożyliśmy też konteneryzację (w przypadku IT to proces pakowania aplikacji - plus biblioteki, pliki konfiguracyjne - w osobne, przenośne jednostki zwane kontenerami - przyp. red).

To wszystko uzupełnia analityka i symulacja, czyli warstwa, w której budujemy - np. Digital Twins (cyfrowe bliźniaki).

"Meblową linię produkcyjną obsługuje dziś dosłownie kilka osób, za całą resztę odpowiedzialny jest system"

A jeśli chodzi o "frontowe rozwiązania"?

- Zmodernizowaliśmy nasze zautomatyzowane linie produkcyjne - spełniają definicję Przemysłu 4.0. Wymieniliśmy "osprzęt" plus cały software MES (system zarządzania produkcją - przyp. red.), który steruje zautomatyzowaną linią produkcyjną. Można tu mówić o pełnej automatyzacji i robotyzacji procesu.

Meblową linię produkcyjną obsługuje dziś dosłownie kilka osób, za całą resztę odpowiedzialny jest system. To była główna inwestycja - w jednej z naszych fabryk - więc to w naszej skali spore przedsięwzięcie.

Jak ocenia pan dojrzałość cyfrową swojej organizacji?

- Naszą dojrzałość cyfrową versus inne firmy produkcyjne w Polsce stawiam dość wysoko. W naszym kraju w branży jesteśmy na przedzie, w Europie natomiast w sektorze meblowym gdzieś - mniej więcej - wśród liderów. Na pewno nie odstajemy do czołówki w negatywnym sensie...

Jakie cyfryzacyjne przedsięwzięcia, zwłaszcza te powiązane z Przemysłem 4.0, planujecie w perspektywie najbliższych lat?

- W ciągu roku, dwóch ukończymy dość dużą przebudowę naszej core'owej platformy, w tym fundamentów (jak działa nasz łańcuch dostaw, obsługa klienta, zarządzanie relacją z klientami - czyli CRM, przebudujemy warstwę komunikacji z pracownikiem na produkcji oraz integrację w wytwarzaniu mebli). Wprowadzamy także system TMS (system zarządzania transportem - przyp. red.), aby poprawić logistykę.

Uznaliśmy, że by się rozwijać, musimy się trochę "dozbroić"...

Jakie kryteria dominują przy podejmowaniu decyzji o takich inwestycjach?

- To zależy, o jakim obszarze mówimy... Jeżeli na przykład o obsłudze klienta, to chodzi o konkurencyjność. Musimy dostosować nasze standardy do tych rynkowych lub je przekraczać. Redukcja kosztów zawsze bywa mile widziana, ale to kwestia raczej drugorzędna.

Z kim współdziałacie Państwo przy wprowadzaniu cyfryzacji? Czy zgłaszają się do was jakieś startupy czy ośrodki badawcze?

- Najczęściej są to firmy-dostawcy. Nie współpracujemy ze startupami, uczelniami ani centrami badawczo-rozwojowymi.

Sądzę, że takiego rodzaju aktywności z perspektywy uczelni, centrów badawczo-rozwojowych jest w Polsce niewiele. Raczej każdy do tej kwestii podchodzi na zasadzie: "dowiedzmy się czegoś, co wy tam robicie", a nie "słuchajcie, mamy coś innowacyjnego, zróbmy coś razem".

"W hali produkcyjnej gros stanowisk ma dostęp do kiosku"

Jak wygląda dziś stopień oraz efekty wykorzystywania gromadzonych danych, szczególnie produkcyjnych?

- Jest on u nas dość wysoki. Zbudowaliśmy stosowną infrastrukturę hybrydową, czyli chmurę i infrastrukturę lokalną. Teraz przetwarzamy dane głównie w chmurze; część z nich - tych potrzebnych do real-time'u - postaramy się migrować do naszej "wewnętrznej chmury". To optymalizacja kosztów, bo przetwarzanie w chmurze jest dosyć kosztowne.

Nasza infrastruktura jest dziś oparta głównie na Databricks, Microsoft i Power BI. Stworzyliśmy jednostki: można powiedzieć "self-service'owe" zespoły. To ludzie budujący dane czy raporty, analitykę, "zlokalizowani" obok dyrektora produkcji. Właśnie oni "produkują" analitykę bezpośrednio na potrzeby już konkretnego dyrektora operacyjnego. I w większości obszarów - jeżeli chodzi o fabryki - tak działamy. Bliska komunikacja, zrozumienie jest tu bardzo istotne.

Na model, gdzie "centralne IT" obsługują takie zlecenia, się nie zdecydowaliśmy, bo to się w naszych warunkach nie sprawdziło. Trzeba po prostu siedzieć blisko siebie; to "przesuń w prawo", "przesuń w lewo", "to pomiń", "to dodaj" nadal jest skuteczne.

My - jako dział IT - dostarczamy zbiorów danych i staramy się szkolić osoby w self-service'owych zespołach. Mamy też procedury, które powodują, że na tych danych można polegać. Czyli każdy dyrektor operacyjny może przyjść do nas i powiedzieć na przykład "słuchajcie, to jest dla mnie core'owe, obawiam się, że te osoby mogą odejść, nie mam dla tego kopii zapasowej, potrzebujemy coś z tym robić". Wtedy dodajemy stempel "IT approved" - i mamy dany raport w naszych, centralnych zasobach. Oczywiście ten raport dalej może być rozwijany lokalnie, ale my - z perspektywy central IT - gwarantujemy jego dostępność, nawet jeśli ktoś, kto go dzisiaj tworzy odejdzie.

Nie zakładamy sobie celu stworzenia smart factory, ale generalnie wszystko, co robimy, powoduje to, żeby procesy przebiegały "w sposób smart". I to nie jest cel sam w sobie, a raczej ogólny kierunek działania. Chcemy wykorzystywać synergię - czyli gdy już zbieramy dane, to warto je dalej wysłać i automatycznie tworzyć interakcję. Generalnie projektujemy nie punktowo, tylko w sposób zharmonizowany. To dla mnie oznaka bycia "smart".

Interesujecie się technologią Internetu rzeczy?

- Mieliśmy kilka propozycji, lecz nie widzieliśmy w tym poważnej stopy zwrotu, mówiąc szczerze. Fajnie by było to mieć, natomiast dozbrojenie każdego naszego krzesła w te technologie to jest koszt. Jest też inna kwestia: jeżeli próbowaliśmy to robić na przykład z naszymi produktami, napotykaliśmy bariery, których nie udało nam się przejść (m.in. zasilanie chipów).

"Cyfryzacja wymaga jakiejś formy standaryzacji. I to jest chyba największa bariera..."

Ile zasobów poddaje się u was cyfryzacji?

- Większość zasobów ma swoje reprezentacje w przestrzeni cyfrowej. W hali produkcyjnej gros stanowisk ma dostęp do kiosku, gdzie jest podgląd do MES (Manufacturing Execution System - przyp. red.). Pracownik może tam zobaczyć, co ma do zrobienia, podejrzeć dokumentację konstrukcyjną, popatrzeć, jakiego materiału potrzebuje albo raportować produkcję, zgłosić usterkę jakościową, braki materiałowe itd.

Wspomnieliśmy już o Digital Twins...

- Dla fabryki mebli jesteśmy już tego stosunkowo blisko, choć według sztywnej definicji to nie jest do końca to.... Bliźniak powinien pozwolić na wprowadzanie pewnych schematów testowych, czyli wirtualnie coś wyprodukować, prowadzić cały proces. Nie, takiego czegoś nie mamy. Koszt wytworzenia byłby teraz bardzo duży, bo to złożone struktury, które należałoby odtworzyć w świecie cyfrowym. My je oczywiście mamy punktowo zaimplementowane w świecie cyfrowym, lecz nie stricte w formie bliźniaka.

Jak ocenia pan potencjał oraz zagrożenia związane z pozyskiwaniem i wymianą danych z partnerami B2B?

- Trudny temat... Wymieniamy dane przede wszystkim z klientami, z dostawcami, spedytorami oraz z innymi fabrykami. Jeżeli chodzi o klientów, to nasze produkty mają taki charakter, że są konfigurowalne. W biznesie B2B najczęściej wymienialną informacją, jeżeli chodzi o definicję produktu, jest SKU (stock keeping unit; rodzaj identyfikatora służącego do zarządzania danym towarem - przyp. red.). Natomiast jeżeli ma się ten produkt konfigurowalny, to tego SKU nie ma. A zatem nie ma standardu rynkowego, w którym możemy te dane w spójny sposób przesyłać. I to jest wyzwanie - bardziej rynkowe niż technologiczne. Mamy część dostawców, z którymi możemy wymieniać SKU. I tu nie ma bariery technicznej czy metodycznej. Ale z B2B zawsze jakaś bariera jest.

Mówi się, że istnieją pewne standardy, ale każdy gdzieś tam ma swoje dostosowania, czyli te mapy komunikacji i prawie każdorazowo trzeba to dopasowywać. Upewniać się, że "A" u nas to "A" u klienta. To niełatwy, długotrwały proces. Czasami pojawiają się też bariery technologiczne po stronie klientów. Mogą oni nie mieć systemu, który potrafi to zrobić, tej warstwy integracyjnej. Ale jeżeli chodzi o strategię: dążymy, żeby się jak najbliżej zintegrować z klientami czy z dostawcami.

Ale widzi pan w tej mierze jakiś progres w ostatnich kilku latach?

- Nie! Liczę, że jak wejdzie KSeF (Krajowy System e-Faktur, ma obowiązywać od 2026 r. - przyp. red) to zmusi firmy do tego, żeby z tego korzystać. Wtedy wypracują się pewne standardy.

Dzisiaj każdy jest naprawdę przyzwyczajony, że na fakturze z prawej strony musi mieć jakiś tam opis... Przebudowa każdego komunikatu tylko po to, żeby to było, to jest męka.

Jak cyfryzacja i w ogóle przemiany z kręgu Przemysłu 4.0 wpływają na sposób zarządzania i kulturę organizacyjną w firmie? Czy wprowadzono zmiany kadrowe, przekwalifikowanie pracowników, powołano tzw. liderów transformacji?

- Są kwestie, których jeszcze nie przeszliśmy... Cyfryzacja wymaga jakiejś formy standaryzacji. I to jest chyba największa bariera, że gdy się zarządza czymś ręcznie albo punktowo, to te wszystkie optymalizacje mają charakter lokalny, a nie "globalny". Te ograniczenia trzeba w firmie redukować i standaryzować, a to długotrwały proces. My go jeszcze nie skończyliśmy.

Oczywiście dochodzi u nas do zmian kadrowych. Podobnie jak do kreowania liderów cyfryzacji, co tym bardziej potrzebne, że są ludzie, którzy się dobrze odnajdowali w tym starym świecie, kompletnie się nie odnajdują natomiast w tym nowym...

Kiedy się cyfryzacji zrobi trochę za dużo (a miejscami można przesadzić), to pracownicy szukają rozwiązania niemal każdego swojego problemu w cyfryzacji. Niekoniecznie dlatego, że chcą jakiś kłopot zażegnać, ale dlatego, że chcą np. zrzucić odpowiedzialność z siebie - na proces. Z tym walczymy. Chcemy stworzyć warunki, do tego by scyfryzować 90-95 proc., ale te - powiedzmy - 5 proc. musimy zostawić dla "czynnika ludzkiego". Nie jest to łatwe; to jest także kwestia kultury organizacji.

"To potentaci narzucają zbiór wymagań, które wszyscy partnerzy muszą spełniać"

Czy można mówić w naszym kraju o firmach-przewodnikach cyfryzacyjnych zmian?

- Wydaje mi się, że w Polsce ciągle tego wszystkiego jest mało... Podoba mi się, jak to zorganizowano w Niemczech. Tam duże firmy, jak Bayer, BMW, Volkswagen, Siemens czy Bosch, "ciągną" cały rynek niemiecki.

Żeby handlować z Siemensem, to nieważne jaką firmą jesteś: musisz wymieniać elektronicznie dokumenty, musisz partnerom dostarczyć elektroniczny katalog produktów, musisz im przekazać cały tzw. track and release. To potentaci narzucają zbiór wymagań, które wszyscy partnerzy muszą spełniać. W ten sposób mniejsze firmy są "zmuszane" do modernizacji... U nas czegoś takiego nie ma.

"Duże" PoC (sprawdzenie wykonalności pomysłu – przyp. red.) z AI robią za Odrą duże firmy, bo je na to stać. Tam, jeśli ktoś kupił 1000 licencji AI i jeśli z tych 1000 100 licencji jest wykorzystywanych, to taki efekt uważa za dobry rezultat. A dla większości polskich firm to jest nie do przejścia, bo to tylko 10 proc... I jeszcze nikt nie wie, ile z tych 10 proc. w ogóle jest zysku dla firmy. Ten niemiecki mechanizm się samonapędza już w pewnym momencie, gdyż dostarcza się wiedzę na rynek.

Na rynku polskim to prawie nie do zrobienia... Polscy czempioni to często spółki Skarbu Państwa; ich zarządy są wrażliwe na fluktuacje polityczne i często nie gwarantują ciągłości projektów.

W jakim stopniu cyfryzacja administracji i działania państwa przyczyniają się dziś w Polsce do budowy kultury innowacyjnej społeczeństwa i wsparcia dla biznesu?

- Jeśli chodzi o cyfryzację sektora publicznego, to stawiam tezę, że w tym akurat jesteśmy na wyższym poziomie niż Niemcy (podobnie jak w bankowości). A to rzecz jasna wpływa na budowę innowacyjności, bo ludzie przeskoczyli już na przykład do bankowości elektronicznej, nie boją panicznie aplikacji... To buduje kompetencje cyfrowe oraz oczekiwania wobec firm prywatnych w tym zakresie.

Jak oceniacie Państwo poziom świadomości i ochrony przed cyberatakami w przemyśle? Jakie działania powinno podjąć państwo w tej mierze?

- Wydaje mi się, że ogólnie jest z tym w Polsce nie najlepiej. Paradoksalnie to, że niektóre firmy są słabo scyfryzowane, chroni je przed cyberatakami.... Drugi element? Nam w Polsce niekoniecznie się opłaca to robić. To nie są Stany Zjednoczone czy Kanada, gdzie "przemysł cyberataków" już się tak rozwinął, jest dochodowy, zorganizowany jak przedsiębiorstwo.

W Nowym Stylu w cyberbezpieczeństwo sporo inwestujemy, trzymamy standardy raczej wysoko. Zarząd się na to zgadza, ma świadomość, że cyberagresja jest niebezpieczna. Mamy doświadczenia naszych dostawców czy poddostawców, którzy ulegli takim atakom, niekoniecznie nawet Polsce.

Nie jest to klasyczny SOC (security operation center - przyp. red.), ale mamy specjalistę - architekta całego bezpieczeństwa. Dodatkowo mocno się staramy (to taki lejtmotyw), by większość rzeczy, które budujemy i wszystko, co produkujemy, było szybko odtwarzalne.

Najsłabszym ogniwem w podobnych procesach zawsze są użytkownicy. Dlatego przeprowadzamy testy wewnętrzne i potem komunikujemy efekty albo indywidualnie do tej osoby, która "coś kliknie", albo szerzej zespołowi, by wiedzę o cyberbezpieczeństwie budować.

Jakie działania powinno podjąć państwo w tej mierze?

- Cyberatak to przestępstwo. Rodzi się tylko pytanie, jak złapać sprawców. To duże wyzwanie dla organów ścigania.

Myślę, że dużą, dobrą robotę wykonują banki, które też uświadamiają, by nie dzielić hasłami, by nie klikać bez sensu itd. To pomaga. Może państwo też powinno robić podobnie, np. przez mObywatela? Testów bezpieczeństwa nigdy za wiele!

"Większa część firm w Polsce orientuje się na produkcję po niskich kosztach, a także na pozostawanie poddostawcą w łańcuchu dostaw"

Co jest główną przyczyną dotychczasowej powolnej cyfryzacji polskich firm?

- W czasach kiedy wchodziła big data ktoś mnie zapytał na konferencji (chyba w Wiedniu): "Dlaczego w Polsce zawsze jesteście 5 lat w tyle?". Chyba tak faktycznie jest...

U nas bardzo mało środków trafia na innowacyjność. Widzimy to i teraz, gdy wchodzi sztuczna inteligencja. Znowu będziemy w naszym kraju w tyle, bo ten proces wymaga inwestycji, a dużo z tych środków nie przyniesie bezpośredniego zwrotu...

W Polsce dominuje podejście pragmatyczne: jeśli nie mam konkretnego, widocznego biznes case'a, to ciężko mi zrobić inwestycje. Na przykład gdy coś wyszło w Austrii, w Niemczech - dopiero wtedy możemy to implementować u siebie. Wydaje mi się, że to rodzaj awersji do innowacji... To się u nas kojarzy bardziej z przepalaniem pieniędzy.

Wydaje mi się, że większa część firm w Polsce orientuje się jednak na produkcję po niskich kosztach, a także na pozostawanie poddostawcą w łańcuchu dostaw. I wtedy tym bardziej każdą złotówkę stara się liczyć... Te firmy nie zainwestują ot tak dużych środków - dajmy 5 milionów euro - z ryzykiem, na zasadzie "może kiedyś coś zyskamy z czegoś dziś innowacyjnego".

My w Nowym Stylu próbujemy korzystać ze sztucznej inteligencji i czasami wygląda to wręcz niesamowicie... Ale zamykam to w moim budżecie. To nie jest klasyczna inwestycja, wykorzystuje tu opex (bieżące koszty działalności - przyp. red.). I to nie jest duży koszt, trudno to też skalować, ale gdy dojdę do pewnych rezultatów, wtedy porozmawiam z zarządem...

Trochę już o tym powiedzieliśmy, ale jakie są przyczyny niskiego wykorzystania AI w Polsce?

- Mamy tu duży obszar szumu informacyjnego: "tutaj AI, tam AI, tu mamy, tu nie mamy"... Widziałem jednak realne statystyki z dużych firm: to nie wygląda wcale różowo... Fakt, są jednak - punktowo - miejsca w Polsce, którym się udało to zrobić. To widać.

Żeby mieć AI, nie wystarczy chęć i kupno licencji. Trzeba dysponować pewną platformą cyfrową, no i mieć uporządkowane dane. Trzeba dużo zainwestować, by coś po jakimś dłuższym czasie "wyjąć"... A w Polsce - jak wspominałem - jest awersja do tego.

A potencjał AI w polskim przemyśle, jak by pan oceniał?

- Jako spory. Dodam, że pojęcie AI zrobiło się supermodne i generalnie podciągnięto pod niego technologie, które nie nazwałbym AI-owymi. Uczenie maszynowe np. nie jest takie zupełnie nowe, data mining - te kwestie pojawiły się już w SQL-u 2000. Dzisiaj to oczywiście wyższy poziom - ze względu chociażby na moce obliczeniowe, na chmurę obliczeniową.

Jeżeli chodzi o zarządzanie operacjami czy logistyką - zarządzanie magazynem, to jest masa miejsca do optymalizacji. Tu widać te projekty uczące się, które mówią, w jakiej kolejności ładować, wysyłać, produkować albo czego w danym momencie nie produkować, czego nie robić... Człowiek po prostu nie jest w stanie ogarnąć tak holistycznie wszystkich danych.

Planujemy niektóre AI-owe procesy wcielić u nas w życie. Wchodzi w grę planowanie operacyjne produkcji właśnie za pomocą sztucznej inteligencji. Tyle że tu dochodzi do zderzenia z rzeczywistością, czyli jak ta kwestia zaczęła być blisko, to ludzie zaczynali żywić obawy: jak się to planuje, czy dobrze, jak to będziemy kontrolować, a może nie będziemy tego kontrolować? To bariera, którą trzeba po prostu pokonać. Wierzę, że ma to sens.

Poprawiamy naszą cyfrową platformę, by mieć dokładne, bardziej wiarygodne dane; wprowadzić tam, gdzie nie ma, data governance. (zarządzanie danymi - przyp. red.). Inwestujemy też w technologie związane z data miningiem i z business rule engine (automatyzacja procesów decyzyjnych - przyp. red.). LLM-a (duże modele językowe - przyp. red.) jeszcze nie testujemy na poziomie firmy, lecz lokalnie, w izolowanych warunkach.

W moim dziale IT jeden z takich lokalnych testów jest związany ze wspomaganiem, wytwarzaniem całego oprogramowania i zarządzaniem konfiguracją oraz dużymi zbiorami danych. W tym przypadku akurat pracujemy z dostawcą - z IBM-owym WatsonX, a w przypadku centralnego IT tutaj współpracujemy z GitHubem, ze sztuczną integracją, która wspomaga kodowanie.

Jeśli zatem chodzi o skalę inwestycji w AI, to gdzie byście się uplasowali?

- Raczej "w strefie średniej". Próbujemy coś robić, ale na razie bez rozmachu.

"Jeśli ktoś przetwarza drewno, to musi powiedzieć, z jakiej działki to drewno ma"

Europejskie czy krajowe megaplany cyfryzacyjne... Czy to faktycznie realne wsparcie? Jakie są oczekiwania biznesu, czy konkretnie waszej firmy, jeśli jakiekolwiek są?

- Raczej widać niewielką wiarę, że w tego typu dokumenty przełożą na wymierną korzyść dla firm. Mamy oczywiście kogoś w firmie, kto nam monitoruje takie rzeczy, ale... Tego rodzaju strategie raczej nas nie popychały naprzód.

W jakim stopniu cyfryzacja polskiego państwa i procesów produkcyjnych i zarządczych wspiera realizację celów zrównoważonego rozwoju (ESG)?

- Raportowanie ESG wymaga śledzenia, zgromadzenia i raportowania kolejnych danych. Na przykład: jeśli ktoś przetwarza drewno, to musi powiedzieć, z jakiej działki to drewno ma... Proszę to sobie wyobrazić, gdy pan masowo drewno w produkcji pożytkuje - jak to trzeba wszystko teraz dokładnie śledzić, by zakomunikować klientowi we Francji, że w nodze jego krzesła jest drewno ze Słowacji - np. z działki a, b czy c.

Nie wiem, czy to pomaga w czymkolwiek. Na pewno jednak podraża koszty i stwarza bariery. Pytanie: czy my, jako Europa, idąc dalej w kierunku tak rozumianego zrównoważenia, rzeczywiście dojdziemy do zrównoważenia, no i czy u nas będzie jeszcze co równoważyć... Bo przestaniemy być konkurencyjni. Chińczycy się tym nie przejmują! Wydaje mi się, że to są bardziej kierunki polityczne niż biznesowe.

Firmy audytorskie jak PwC czy Deloitte wyspecjalizowały się we wdrażaniu ESG, zrobiły z tego biznes. My musimy to raportować, więc albo to kupimy od nich, albo to zaczniemy sami robić. A czy jakiś efekt z tego jest? Mam wątpliwości.