Wynagrodzenia kadry kierowniczej: złożoność i wyzwania

Wynagrodzenie dyrektorów wykonawczych jest tematem niezwykle ważnym i budzącym zainteresowanie w świecie korporacji. Biorąc pod uwagę, że to kadra zarządzająca odpowiada przede wszystkim za definiowanie długoterminowej wizji i strategii organizacji, sposób, w jaki są wynagradzani, może mieć istotny wpływ zarówno na ich wyniki, jak i na ich własną motywację do tworzenia wartości dla akcjonariuszy.

Określenie zasad wynagradzania dyrektorów wykonawczych to jednak złożony proces wymagający starannego i strategicznego podejścia ze strony komisji ds. wynagrodzeń i/lub dyrektorów ds. zasobów ludzkich, a także akcjonariuszy.

Na tym wczesnym etapie roku trwają już przygotowania do walnych zgromadzeń, które odbędą się po ogłoszeniu wyników. Na tych walnych zgromadzeniach zatwierdzane są nowe zasady wynagradzania kadry kierowniczej. Jest to zatem dobry moment, aby zastanowić się nad głównymi trendami i praktycznymi wyzwaniami związanymi z tym modelem wynagradzania, co pozwoli na skuteczniejszy proces podejmowania decyzji. W ostatnich latach dyskusja na temat wynagrodzeń kadry kierowniczej zyskała na znaczeniu, zwłaszcza w kontekście trzech kluczowych zagadnień: przejrzystości, równości płci i zrównoważonego rozwoju.

Po pierwsze, w Europie zwiększono przejrzystość i regulację wynagrodzeń kadry kierowniczej. Nowe dyrektywy Unii Europejskiej nakładają na spółki giełdowe obowiązek ujawniania związku między wynagrodzeniami kadry kierowniczej a średnim wynagrodzeniem pracowników. Celem tego środka jest zwiększenie poziomu przejrzystości wymaganego w odniesieniu do wynagrodzeń najwyższej kadry kierowniczej, co ma promować większą odpowiedzialność korporacyjną.

Po drugie, równość wynagrodzeń kobiet i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych pozostaje poważnym wyzwaniem. Wraz z wdrażaniem polityk europejskich, takich jak przepisy UE dotyczące parytetów płci w zarządach, rośnie presja na zapewnienie, aby wynagrodzenia kobiet na stanowiskach kierowniczych były równe wynagrodzeniu mężczyzn na tych samych stanowiskach. Konkretne badania, takie jak to przedstawione w „ Mercer UK Board Remuneration Handbook ” (2024), oferują szczegółowe analizy różnic w wynagrodzeniach na stanowiskach kierowniczych, podkreślając potrzebę skuteczniejszych działań w celu zmniejszenia nadal istniejącej luki płacowej. Większe zapotrzebowanie na przejrzystość pozwala również na lepszą widoczność istniejących luk .

Wreszcie, zrównoważony rozwój i wynagrodzenia powiązane z czynnikami ESG stają się powszechną praktyką. Coraz większą wagę przywiązuje się do integracji wskaźników ESG z pakietami wynagrodzeń, ponieważ firmy stoją przed presją dostosowania zmiennego wynagrodzenia wyższej kadry kierowniczej do celów zrównoważonego rozwoju, takich jak redukcja emisji dwutlenku węgla, różnorodność w miejscu pracy, liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych i wpływ społeczny. Takie podejście nie tylko wzmacnia zaangażowanie przedsiębiorstw na rzecz zrównoważonego rozwoju, ale także zachęca kadrę zarządzającą do przyjmowania bardziej odpowiedzialnych praktyk.

Jeśli chodzi o strukturę wynagrodzeń, badanie „ Wynagrodzenia zarządów i dyrektorów generalnych w Europie ” (Mercer, 2024) również wskazuje na pojawiający się trend w stosowaniu długoterminowych planów motywacyjnych, który nie jest jeszcze widoczny w Portugalii, ale zaczyna zyskiwać na sile w Wielkiej Brytanii i innych krajach europejskich. W ostatnich latach w Wielkiej Brytanii znacznie wzrosło wykorzystanie akcji o ograniczonym obrocie . W 2019 r. zaledwie 5% spółek z indeksu FTSE 350 korzystało z akcji o ograniczonym obrocie na szczeblu zarządu , obecnie odsetek ten wzrósł do 9%.

Firmy, które chcą zastąpić plany akcji za wyniki akcjami o ograniczonym obrocie, muszą przedstawić jasny przypadek biznesowy i solidne uzasadnienie, w tym solidne mechanizmy zapobiegające wypłatom w przypadku nieosiągnięcia wyników, ponieważ akcje o ograniczonym obrocie nie są powiązane z oceną wyników, tak jak ma to miejsce w przypadku akcji za wyniki. Ponadto stosowanie akcji o ograniczonym obrocie jest również obserwowane w spółkach francuskich, występując w 34% spółek CAC 40. W Portugalii praktyka ta nadal nie istnieje.

Dlatego też niezwykle ważne jest, aby przedsiębiorstwa uważnie przeanalizowały te trendy i przyjęły strategiczne podejście, które zapewni przejrzystość i uczciwość ich polityki wynagrodzeń. Skuteczne stawianie czoła tym wyzwaniom pozwoli przedsiębiorstwom lepiej wspierać zdrowe, oparte na zaufaniu i motywujące środowisko pracy.