Czy rozwinąłeś swoją wiedzę na temat konfliktów?

ADI IGNATIUS: Jestem Adi Ignatius.

ALISON BEARD: Nazywam się Alison Beard i to jest HBR IdeaCast.

ADI IGNATIUS: Dobrze, Alison, dzisiaj skupimy się na konfliktach w miejscu pracy. Część z nich wynika z czynników zewnętrznych. Żyjemy w czasach podziałów i podziałów partyjnych, które mogą przenieść się do biura. Częściowo wynika to z konfliktów wewnętrznych. Pytanie brzmi: jak reagują liderzy? Kiedy konflikt osiąga poziom, na którym liderzy muszą się zaangażować, i jak go rozwiązują, aby utrzymać firmę w ruchu i nienaruszoną kulturę?

ALISON BEARD: Wydaje się, że to bardzo istotny temat w tej chwili, ponieważ istnieją typowe wewnętrzne nieporozumienia, które mogą wystąpić między menedżerami walczącymi o zasoby lub dyrektorami naczelnymi dyskutującymi o strategii, co zdarza się aż nazbyt często w obliczu turbulencji i niepewności gospodarczej. Ale, jak mówisz, istnieją również siły zewnętrzne, które przenikają do codziennego funkcjonowania firmy. Niedawne badanie przeprowadzone przez Towarzystwo Zarządzania Zasobami Ludzkimi wykazało, że aż 76% pracowników było świadkami aktów nieuprzejmości w ciągu ostatniego miesiąca.

ADI IGNATIUS: Tak, i nie można tego ignorować. Tego rodzaju konflikt może zniszczyć kulturę, sprawić, że pracownicy poczują, że nie chcą być w tym miejscu pracy. Oczywiście, wiąże się to z ludzkim kosztem, ale tego rodzaju konflikt, tego rodzaju spór może również kosztować firmę i pracowników zarówno produktywność, jak i pieniądze. Istnieją sposoby radzenia sobie z takimi konfliktami. Nie rodzimy się z umiejętnością. Można się jej nauczyć i myślę, że zwracamy coraz większą uwagę na liderów, którzy potrafią skutecznie radzić sobie z konfliktami.

ALISON BEARD: Wyobrażam sobie, że inteligencja emocjonalna odgrywa dużą rolę w zarządzaniu konfliktami i ich rozbrajaniu, ale czy jest to jedyny czynnik?

ADI IGNATIUS: Nie. Istnieje coś takiego jak inteligencja konfliktowa. Moim dzisiejszym gościem jest Peter Coleman, profesor w Teachers College na Uniwersytecie Columbia. Kieruje on również tamtejszym Centrum Współpracy i Rozwiązywania Konfliktów. Niedawno napisał artykuł dla HBR zatytułowany „Przywódca inteligentny w konflikcie”. Rozmawiałem z nim, aby dowiedzieć się, jak rozwijać tę umiejętność? Jak ją stosować? Jak lepiej radzić sobie z tymi wszystkimi konfliktami w naszej organizacji? Oto moja rozmowa z Peterem Colemanem.

Dobrze, więc w artykule zakładasz, że konflikty na świecie narastają, spory o politykę, rasę, płeć itd., a także konflikty w pracy. Interesuje mnie kultura konfliktu. Pracowałem w różnych firmach, niektóre z nich ceniły sobie to, że nie są chamskie i że to jest część ich sekretnego przepisu. Pracowałem w innych firmach, które myślały: „Nie, tak naprawdę chcesz zachęcić miotaczy ognia, żeby nie byli wredni i nieuprzejmi, ale żeby wnieśli jakiś ostry akcent, który może być drogą do osiągnięcia dobrych rezultatów pod względem pomysłów, strategii czy czegoś w tym rodzaju”. Co o tym sądzisz? Jak w tym kontekście wygląda zdrowa kultura?

PETER T. COLEMAN: Powiem to, co mówi mediator, czyli że obaj mają rację. Potrzebujesz w zasadzie wystarczająco dużo uprzejmości, dobrych relacji, przyzwoitości i zabawy z kolegami, aby móc czuć się bezpiecznie psychicznie i móc działać, a czasem mówić rzeczy, które są oburzające pod względem idei. Dlatego pomocna jest szczerość. Pomocna jest obecność osób, które mówią wprost. Czasami to podważa twoje idee. Ale w takich czasach, kiedy nasz szerszy etos kulturowy jest tak spolaryzowany i często tak drażniący, ludzie mają na to mniejszą tolerancję. Myślę więc, że to zależy od firmy. Zależy od tego, na czym się koncentrujesz, co robisz. Ale jeśli naprawdę chcesz ludzi, którzy potrafią myśleć krytycznie i kwestionować się nawzajem, musisz stworzyć warunki, w których będą mogli to robić w miarę bezpiecznie.

To nie znaczy, że nie ma konfliktów. Jestem wielkim fanem konfliktów. Ujmę to tak, prawda? To siła napędowa zmian. Dlatego trzeba zachować optymalną równowagę między nimi, a ta konkretna równowaga będzie się zmieniać w zależności od branży i firmy.

ADI IGNATIUS: Dobrze. Rozumiem punkt wyjścia. Rozumiem problem, który próbujesz rozwiązać. Interesuje mnie charakter prowadzonych przez Ciebie badań, które mają na celu znalezienie odpowiedzi na pytanie, jak konstruktywnie radzić sobie z konfliktami. Opowiedz więc trochę o tych badaniach i o tym, co chciałeś wydobyć.

PETER T. COLEMAN: Uczył mnie człowiek o nazwisku Morton Deutsch, który pochodził z czasów II wojny światowej i naprawdę badał konflikty. Badał on zasadniczo dobre i złe konflikty, to, co nazywał konstruktywnymi lub destrukcyjnymi procesami konfliktowymi. Twierdził, że konflikt jest czymś naturalnym. Jest częścią naszego istnienia i potrzebujemy go, aby móc się uczyć, stawiać sobie wyzwania, wprowadzać innowacje i iść naprzód, ale może się też źle skończyć. Chcemy więc zrozumieć warunki, w których konflikt rozwija się w dobrym kierunku. Opieraliśmy się na jego badaniach, na jego badaniach i badaniach jego studentów, i to właśnie badamy. Badamy w szczególności zdolność liderów do tworzenia warunków, w których mogą zachęcać ludzi do konfliktów, które rozwijają się w konstruktywnym kierunku, w którym uczą się i są w stanie podtrzymywać swoje relacje. Dlatego staramy się znaleźć optymalną równowagę.

ADI IGNATIUS: Dobrze. Co zatem odkryłeś? Jakie są cechy lidera, który dobrze radzi sobie z konfliktami, łagodzi je i pokonuje?

PETER T. COLEMAN: Zidentyfikowaliśmy szereg podstawowych kompetencji. Częścią z nich jest samokontrola. Częścią jest zdolność do rozpoznawania własnych reakcji, tego, co nas wyzwala, i zachowania spokoju w trudnych sytuacjach. To pomaga. Mamy narzędzie zwane Skalą Reakcji na Lęk w Konflikcie. Dowodzi ono, że w pewnych rodzajach konfliktów ludzie mają tendencję do odczuwania lęku, a następnie do wyprowadzania ich z równowagi w przewidywalny sposób. Dlatego świadomość tego jest pomocna. Myślę, że punktem wyjścia jest pewna samoświadomość i zdolność do samoregulacji, ale potem mamy kolejny poziom umiejętności, czyli umiejętności społeczne. Czy potrafisz skutecznie negocjować? Mogą to być negocjacje korzystne dla obu stron, w których wspólnie rozwiązujemy problemy, lub bardziej konkurencyjne negocjacje, w których walczysz o swoje interesy, lub połączenie obu.

Zatem liderzy, którzy są w tym szczególnie skuteczni, potrafią znaleźć połączenie obu tych elementów, gdzie opowiadają się za określonym stanowiskiem, ale także słuchają i integrują nowe pomysły. Jest to więc proces bardziej oparty na współpracy i rywalizacji, który odbywa się jednocześnie. To kluczowe. Istnieją różne poziomy tych umiejętności. Jednym z nich jest samokontrola. Drugim jest kontrola społeczna. Następnie jest to zdolność do stosowania różnych taktyk i reagowania na zmieniające się sytuacje. Ostatecznie pomocne jest zrozumienie całości. Możesz być w czasach takich jak my, gdzie etos polityczny jest naprawdę poważny, a zrozumienie tego i uznanie, że czasami te problemy się pojawiają i mogą wymagać innego podejścia, jest kluczowe.

ADI IGNATIUS: W swoim artykule użyłeś tego terminu, a może nawet sam wymyśliłeś termin „inteligencja konfliktowa”. Brzmi jak inteligencja emocjonalna, ale myślę, że masz na myśli coś nieco innego. Jak byś zdefiniował… Czym jest inteligencja konfliktowa?

PETER T. COLEMAN: Inteligencja konfliktowa opiera się na inteligencji emocjonalnej, ponieważ często oznacza ona zdolność do poznania siebie, regulowania siebie w razie potrzeby i rozumienia dynamiki emocjonalnej. Ale to coś więcej, ponieważ tak naprawdę jest to zdolność do… Jedną z taktyk lub strategii, o których mówimy, jest adaptacja. Adaptacja polega na tym, że czasami możesz mieć swój ulubiony sposób reagowania na pracowników lub klientów. To dość konstruktywne, ale czasami trzeba zmienić kierunek. Czasami trzeba uznać: „Nie, to nie jest normalny tryb pracy. To coś innego. Są bardziej kłótliwi, irytujący, problematyczni i naprawdę muszę im się przeciwstawić”.

Zatem ta zdolność adaptacji, czyli dostosowywania strategii do sytuacji, z zachowaniem integralności, jest kluczowa. To nie tylko adaptacja. To nie tylko dostosowywanie się do wiatru. To świadomość tego, co jest dla ciebie ważne, jaka jest twoja gwiazda polarna, co próbujesz zrobić w tej sytuacji, w tej relacji z tym klientem, ale także świadomość, że czasami trzeba zmienić kierunek, postawić pewne granice i stanąć w swojej obronie.

ADI IGNATIUS: Z tego, co mówimy, jak dotąd wydaje się, że prezes lub starszy lider, który zajmuje się tymi problemami, jest w jakiś sposób ponad tym konfliktem lub powinien starać się być ponad tym konfliktem. To prowadzi do pytania, które pojawia się od około dekady, czy prezesi muszą obecnie zabierać głos w kwestiach politycznych i społecznych. Kilka lat temu wszyscy powiedzielibyśmy: „Tak, muszą, ponieważ domagali się tego ich pracownicy, domagali się tego ich klienci, domagali się tego interesariusze, a ich milczenie zostanie prawdopodobnie negatywnie zinterpretowane w mediach społecznościowych. Trzeba więc włączyć się do walki”. Nie sądzę, żeby istniała na to jedna prawidłowa odpowiedź, ale w kontekście, o którym mówimy, co sądzisz o aktywizmie prezesów w dzisiejszych czasach?

PETER T. COLEMAN: Myślę, że to napięte z powodu czasów, w których żyjemy. Jestem wykładowcą na Uniwersytecie Columbia i od razu wiemy, w jakie kłopoty wpakował się Uniwersytet Columbia, czy to wypowiadając się, czy nie, opowiadając się po którejś stronie, czy nie. To bardzo trudny czas, aby zachować tę granicę. Myślę, że każda firma jest inna. Ludzie muszą zwracać uwagę na wewnętrzne potrzeby swoich pracowników i na to, na jakim etapie się znajdują. Szczególnie młodsi pracownicy oczekują od swoich liderów, że będą bronić pewnych kwestii. Kiedyś organizacje były do tego mniej skłonne.

Punkt zwrotny nastąpił około morderstwa George'a Floyda, kiedy wielu liderów różnych organizacji zaczęło mówić: „To jest złe i musimy to jasno powiedzieć”. Teraz, wraz z orzeczeniami Sądu Najwyższego dotyczącymi dyskryminacji afirmatywnej i tym podobnych, ich stanowisko nieco się cofnęło. To trudny czas, aby wypowiadać się na tematy polityczne na tym poziomie. Myślę, że można poruszać kwestie, które są bezpośrednio związane z twoją pracą, przestrzenią, którą zajmujesz, z kim współpracujesz, z twoimi partnerami. Myślę, że im bardziej lokalnie to będzie wyglądać, tym bardziej rozsądne się to wyda i tym mniejsze prawdopodobieństwo, że nadepniesz na któryś z tych pułapek.

ADI IGNATIUS: Cóż, więc drugą stroną medalu jest to, w jakim stopniu czujemy się komfortowo z tym, że pracownicy „wnoszą do pracy całego siebie”. Powiedziałbym, że są pewne kwestie, które wydawały się w miarę ustalone, a teraz są w grze, a w miarę ustalone jest to, że chcemy, aby nasi pracownicy wnosili do pracy całego siebie, ponieważ w ten sposób uzyskujemy zdrową siłę roboczą i tak dalej, i tak dalej.

Mark Andreessen powiedział: „Dlaczego miałbym chcieć, żeby ktoś przychodził do pracy w pełni sobą? Jak mi to pomoże? Jak to pomoże mojej firmie w załatwianiu spraw?”. Możemy dyskutować, czy to jest dokładnie sposób na załatwianie spraw, czy nie. Ale w jakim stopniu pomagasz rozwiązać problem konfliktu, mówiąc ludziom: „Zostaw część tych rzeczy w domu. Nie musisz przynosić do pracy wszystkiego, co czujesz i co cię pasjonuje. Są rzeczy do pracy i są rzeczy nie do pracy?”. Co o tym sądzisz?

PETER T. COLEMAN: Uważam, że ważne jest, aby prowadzić jak najwięcej transparentnych rozmów na ten temat i pomóc w ustaleniu oczekiwań, ponieważ jeśli odgórna polityka brzmi: „Oto lista rzeczy, o których nie wolno rozmawiać”, to naprawdę uniemożliwi ludziom wnoszenie do pracy ważnych części siebie, które pomogą firmie zrozumieć różne rynki, różne problemy, które istnieją i ich powszechność. Dlatego nie sądzę, żeby to była właściwa droga. Myślę jednak, że należy jasno określić oczekiwania.

Uważam też, że niezwykle ważne jest ustalenie norm i oczekiwań dotyczących na przykład sytuacji, gdy spotkania wymykają się spod kontroli, prawda? Dlatego na moich zajęciach na Uniwersytecie Columbia uczę o konflikcie. Jak można sobie wyobrazić, pojawia się wiele prowokacyjnych kwestii. Bardzo łatwo jest klasie lub sądowi, konkretnej klasie, wyprowadzić ją z równowagi.

Więc od razu pierwszego dnia podpisałam umowę ze studentami i powiedziałam: „Słuchajcie, coś się wydarzy. Ludzie będą się wycofywać. Na zajęciach zaczną się rozmowy, że to nie jest odpowiednie miejsce na takie rozmowy, bo nie mamy czasu. Nie mamy ułatwień i to zaszkodzi niektórym osobom”. Jeśli tak się stanie, zastrzegam sobie prawo do przerwania i powiedzenia: „Zatrzymajmy tę rozmowę. Ustalimy punkt wyjścia, ustalimy godzinę, kiedy przyjdę, omówimy to i poświęcimy temu więcej czasu, ale nie możemy tego zrobić tutaj, bo teraz nasza praca wygląda tak, a to nas wytrąca z równowagi”. Zatem przewidzenie tego, ustalenie tych oczekiwań i zasadniczo uzyskanie zgody pracowników, że „tak właśnie będziemy pracować”, pozwala uznać, że sprawy mogą pójść źle.

Nie chcemy zamykać tych rozmów, ale chcemy, żeby były owocne. A często, na półgodzinnym czy czterdziestopięciominutowym spotkaniu, gdy w programie są inne sprawy, tak się nie dzieje.

ADI IGNATIUS: Wygląda więc na to, że sugerujesz firmom, aby robiły to samo, co Ty robiłeś ze swoimi uczniami – nie wtedy, gdy pojawi się drażliwy problem, ale zanim to nastąpi

PETER T. COLEMAN: Przygotowanie, absolutnie. Chodzi mi o to, że w artykule, tym w HBR, o którym mówimy, zaczynam od ustalenia podstawowych zasad, zbudowania poczucia relacji i poczucia oczekiwań, zbudowania infrastruktury. Szczególnie teraz nie zawsze jest to konieczne. Nie jest to konieczne w każdej firmie, ale ze względu na trudne czasy, w których żyjemy, uważam, że niezwykle ważne jest, aby menedżerowie i liderzy przewidywali, że sytuacja może się pogorszyć i przygotowywali się na to. Mają więc pewne możliwości. To po prostu daje menedżerom poczucie skuteczności i możliwości, i nie czują się jak jeleń w świetle reflektorów, co zdarza się wielu profesorom uniwersyteckim.

W klasie coś wybucha. Uczniowie nie wiedzą, jak sobie z tym poradzić. Nie wiedzą, co powiedzieć, więc albo to tłumią, albo pozwalają, by sytuacja zaszła za daleko. Dlatego przewidzenie tego jest, moim zdaniem, naprawdę kluczowe.

ADI IGNATIUS: Jak więc w firmie decydujesz, kiedy konflikt wymaga takiego poziomu zaangażowania lub mediacji? Chodzi mi o kwestie pracownicze kontra zarząd, bardziej subtelne kwestie, duże problemy polityczne i społeczne. Jaki jest próg zaangażowania?

PETER T. COLEMAN: Moim zdaniem, priorytetem powinno być pytanie: co robimy? Jaki jest nasz cel? Co próbujemy osiągnąć na tym spotkaniu lub w tym dziale? Na czym się skupiamy, czy to jest istotne i czy to pomoże nam w osiągnięciu celu, czy też wpędzi nas w pułapkę, z którą nie mamy czasu skutecznie się uporać i nie będzie służyć temu, co chcemy osiągnąć? Dlatego uważam, że menedżerowie powinni mieć w miarę jasne wyczucie i sprawdzać to ze swoimi pracownikami, a także od czasu do czasu do tego wracać, zastanawiając się: „Jaki jest nasz modus operandi? Co tak naprawdę próbujemy osiągnąć… Jaka jest nasza gwiazda polarna? Co próbujemy zrobić?”. Wykorzystajcie to jako papierek lakmusowy, aby zastanowić się: „To naprawdę wychodzi poza schemat albo ludzie się mocno nakręcają i czuję, że to się zbliża”.

Niektórzy liderzy są, znowu, o wiele bardziej empatyczni, o wiele bardziej chętni, potrafią wyczuć atmosferę w grupie. Inni nie. Więc jeśli ja nie jestem, chcę mieć przy sobie kogoś, kto jest i kto może mi powiedzieć: „Piotrze, to ciekawa rozmowa. Proponuję, żebyśmy umówili się na sobotę”. Można zrzucić część obowiązków. Nie wszystko spoczywa na jednej osobie. Można mieć zespół ludzi, którzy są naprawdę skuteczni na różne sposoby. To również może być bardzo pomocne.

ADI IGNATIUS: Kto jest świetnym negocjatorem lub przykładem naprawdę trudnych spraw, które udało się rozwiązać dzięki temu, że ktoś dobrze sobie z nimi poradził? Czy znasz jeden lub dwa przykłady kogoś, kto zrobił to dobrze?

PETER T. COLEMAN: Pracuję w organizacjach międzynarodowych, ONZ, UNICEF i podobnych miejscach. Miałem więc przyjemność i zaszczyt pracować z George'em Mitchellem. George Mitchell był senatorem i sędzią, ale później zaangażował się w procesy pokojowe, na przykład w północnoirlandzkie porozumienia wielkopiątkowe, czyli w 30-letni konflikt, w którym zginęło 3500 osób. Wplątał się w to, ponieważ Clinton poprosił go o bycie jego wysłannikiem, a następnie spędził tam dwa lata, ucząc się, jak to zrobić. Był mistrzem i twierdzi, że nauczył się tego w polityce. Nauczył się tego jako lider większości w Senacie, że musi pośredniczyć we wszystkich tych naprawdę trudnych i napiętych konfliktach, dojść do porozumienia i popychać ludzi naprzód.

Mitchell jest więc świetnym przykładem. Mandela jest również… Jeśli nigdy nie czytałeś „Długiej drogi do wolności”, książka Mandeli to niezwykła książka o konflikcie. Mówi o konfliktach od dzieciństwa, aż do prezydentury RPA i dalej. Jest uosobieniem tego, co nazywamy adaptacyjnymi menedżerami konfliktów, ponieważ stosował bardzo różne strategie, czasami wręcz sprzeczne, w tym samym posunięciu.

Ludzie tacy jak Indra Nooyi z Pepsi, która przyszła i zajmowała się organizacją, która chyliła się ku upadkowi z powodu ruchu na rzecz zdrowszych napojów, napojów gazowanych i żywności o wysokiej wartości odżywczej, zostali sprowadzeni, aby poprowadzić i uratować Pepsi.

Musiała więc zrobić obie rzeczy, zastanowić się: „W jaki sposób oddać hołd nowemu ruchowi i uznać naszą podstawową działalność, a także jak sobie z tym poradzić?”. Naprawdę miała równoległe ścieżki dotyczące tego, jak to wynegocjować.

ADI IGNATIUS: Jednym z przykładów, które wymieniłeś w artykule, jest Tim Cook z Apple. Wydaje się, że to klasyczny dylemat biznesowy, w którym dochodzi do konfliktu między zwolennikami prywatności a tymi, którzy chcieli priorytetowo traktować rozwój, co obejmowało pozyskiwanie większej, a nie mniejszej ilości danych osobowych klientów. To klasyka, prawda? Czy podszedł do tego problemu skutecznie? Jak go oceniasz?

PETER T. COLEMAN: Myślę, że to był wielki sukces Tima Cooka. Myślę, że… Pomyślcie o tym. Ponieważ była to sprawa związana z terroryzmem, doszło do aktu terroru, a rząd chciał uzyskać dostęp do telefonów domniemanych terrorystów i chciał… O to właśnie chodziło. Mamy więc do czynienia z tą makropolityczną sytuacją, która jest ostra. Wywierają ogromną presję na Apple, żeby udostępniło dane z tych telefonów.

Gdzie tu postawić granicę? Myślę, że popisał się mistrzowsko, po pierwsze, broniąc swojego stanowiska i mówiąc: „Prywatność to prawo człowieka. Prywatność to kluczowa kwestia i my, Apple, traktujemy ją bardzo poważnie. Po drugie, zdajemy sobie sprawę, że tworzenie produktów opartych na usługach, które będą chronić prywatność ludzi, jest dla nas również źródłem dochodu”. Mógł więc z szacunkiem odmówić rządowi, ale jednocześnie uznać, że potrzeba stworzenia źródła dochodu wokół kwestii prywatności była kluczowa. Dlatego ich wejście w dziedzinę sztucznej inteligencji i wykorzystanie jej do ochrony nas w telefonach stało się naprawdę kluczowym momentem jego kadencji.

ADI IGNATIUS: Dobrze, załóżmy jeden lub dwa hipotetyczne scenariusze.

PETER T. COLEMAN: Wspaniale.

ADI IGNATIUS: Dobrze. Załóżmy, że pracownicy twojej firmy chcą, abyś jako prezes wspierał inicjatywę LGBTQ, ale niektórzy menedżerowie obawiają się negatywnej reakcji konserwatywnego segmentu twojego rynku, co mogłoby cię kosztować sprzedaż. 2025, co z tym zrobisz?

PETER T. COLEMAN: Cóż, znowu, chciałbym, żeby w biurze byli naprawdę wybitni ludzie. Chciałbym, żeby ludzie byli dobrymi rzecznikami jednej lub drugiej strony. Na przykład, mam kolegę, Davida Schizera, który studiuje prawo i przez pewien czas był dziekanem Wydziału Prawa Uniwersytetu Columbia. Jest prawnikiem o poglądach konserwatywnych i był asystentem Ruth Bader Ginsburg, ponieważ chciała mieć w swoim biurze najbystrzejszego konserwatystę, jakiego mogła znaleźć, z prawniczym umysłem, który mógłby rzucić jej wyzwanie w każdej chwili.

Jeśli więc pojawia się tak drażliwy problem, odczuwam presję, albo wewnętrznie w mojej organizacji, albo ze strony samego rynku, ze strony klientów. Chcę być w stanie skutecznie znaleźć rozwiązanie. Wybór może nie być prosty. Być może ostatecznie będziesz musiał zająć jakieś stanowisko, ale myślę, że powinieneś jasno i transparentnie przedstawić swoje procesy.

Aby to zrobić, myślę, że trzeba mieć różne argumenty, kompromisy, dylematy, z którymi się mierzysz, a następnie ostatecznie zająć stanowisko. Zająć stanowisko. Tak więc uniwersytety musiały na nowo nawiązać kontakt ze swoją misją edukacji, a nie orędownictwa. Myślę więc, że uniwersytety stworzyły precedens podczas ruchu George'a Floyda, aby publicznie oświadczyć. Teraz naprawdę chcą się z tego wycofać i powiedzieć: „To nie jest to, co robimy. Nie powinniśmy mówić ludziom, co mają myśleć. Powinniśmy ich uczyć, jak myśleć”. To jest nasz modus operandi. Musimy wycofać się z zajmowania tych stanowisk. Ale znowu, każdy sektor, każda firma, każdy krajobraz biznesowy będzie inny. Myślę więc, że trzeba to poważnie rozważyć. Jeśli czujesz, że pojawi się negatywna reakcja, nie zawsze możemy to przewidzieć, ale dobrze jest mieć w pokoju najtęższe umysły, które kwestionują twoje decyzje.

ADI IGNATIUS: Załóżmy inny scenariusz, który, jak podejrzewam, jest bardzo powszechny, nawet jeśli nie jest emitowany. Może być różnie, ale zróbmy tak. Pracuję w firmie białych kołnierzyków. Jestem zwolennikiem Trumpa. Czuję, że nie mogę tego publicznie mówić. Nie chcę się użalać nad sobą i być radykalnie pro-Trumpowskim, ale jestem za Trumpem, ale w biurze mówi się, że każdy, kto cokolwiek wie, jest anty-Trumpowski. Czuję, że nie mogę być sobą. Nie mogę się odezwać. To musi być powszechne. Ponownie, prawdopodobnie działa to w obie strony. Jaka jest twoja rada na to?

PETER T. COLEMAN: Skłaniam się ku stwierdzeniu… Słuchajcie, czasami lepiej unikać rozmów o polityce, jeśli to możliwe, ale jeśli klimat jest taki, że nagle odczuwasz ten rozdźwięk i dynamikę „my–oni” w miejscu pracy, musisz się z tym pogodzić. Prawda jest taka, że może to przynieść ogromne korzyści, jeśli zrobisz to poprawnie, jeśli zrobisz to skutecznie. Myślę więc, że czasami bycie zaangażowanym jako lider, wyrażanie swojego stanowiska i słuchanie opinii innych, ale naprawdę bycie w stanie to zrobić i znaleźć jakąś równowagę lub syntezę, nie jest łatwe, ponieważ polityka jest teraz tak plemienna, a ludzie są tak namiętni. Więc aby to zrobić, na przykład, jeśli zamierzasz zorganizować spotkanie w ratuszu, jeśli zdecydujesz się je zwołać, ponieważ czujesz, że to naprawdę problem, który wytrąca ludzi z równowagi, to musisz to dobrze zorganizować i przeprowadzić.

W ciągu ostatniego roku na Uniwersytecie Columbia byliśmy bardzo podzieleni w sprawie Gazy, nastawieni wrogo, atakowaliśmy się nawzajem w mediach społecznościowych. Stało się to bardzo destabilizujące i napięte. Zorganizowałem więc spotkanie, na które przyszło ponad 100 pracowników naukowych w sali przez trzy godziny. Poprosiłem rektora i prorektora, żeby usiedli, ale nic nie mówili. Powiedziałem: „Chcę, żebyście nie byli problemem. Chcę, żebyście słuchali”. Ustaliłem kilka podstawowych zasad i powiedziałem: „Dobrze, będziemy rozmawiać i chcę, żeby każdy mówił o swoich osobistych doświadczeniach, a nie o poglądach politycznych, ale jak to was osobiście dotyka? Chcę, żebyście się wzajemnie szanowali i żebyście dobrze gospodarowali czasem. Idźcie”.

Przez trzy godziny przeszliśmy przez ten proces, który był bardzo głęboki, szczerze mówiąc. Byli ludzie, którzy przestali ze sobą rozmawiać, ale tak naprawdę nie mieli pojęcia, jak te problemy wpływają na nich osobiście.

Ten proces był dla nas potężnym procesem, dzięki któremu mogliśmy zacząć od nowa się jednoczyć w pewnym poczuciu solidarności i uznać człowieczeństwo siebie nawzajem, a nie tylko swoje poglądy polityczne. Więc nie zrobiłbym tego. Uczelnia mnie o to poprosiła. Powiedziałem: „Zrobię to tylko pod tymi warunkami. Muszę wziąć sprawy w swoje ręce. Muszą się na to zgodzić, a potem musimy przestrzegać tych zasad, żeby ta rozmowa była owocna”. Tak było, a potem, szczerze mówiąc, tydzień później kierownictwo pojawiło się na spotkaniu wydziału, zaprosiło wszystkich pracowników i powiedziało: „Oto, co usłyszeliśmy. Oto nasze obawy z naszego punktu widzenia i oto, co chcemy zrobić, żeby iść naprzód”.

Mogli więc przejść do rozwiązywania problemów później, ale nie od razu. Musieliśmy pozwolić ludziom mówić i być wysłuchanymi.

ADI IGNATIUS: Zatem mogłoby to przypaść prezesowi zarządu, a przynajmniej wydaje się, że każda firma, nawet duża firma, mogłaby zatrudnić dyrektora ds. konfliktów.

PETER T. COLEMAN: Amen. Nie mogę się z tobą bardziej zgodzić. Mam wrażenie, że obecnie, z powodu napięć, których doświadczamy w miejscu pracy, często dochodzi do wybuchu konfliktów, a my nie zdajemy sobie sprawy, kto jest mediatorem? Kim są osoby z NHR, rzecznicy praw obywatelskich, mediatorzy, a może po prostu osoby szanowane z własnych powodów? Gdzie są nasze aktywa? Do kogo moglibyśmy zadzwonić i powiedzieć: „Czujemy, że te podziały mają miejsce, ale wydaje się, że dobrze sobie z nimi radzicie. Jak to robicie?”. To koncepcja zwana pozytywnym odchyleniem. Jestem pewien, że jest ci ona znana, ale chodzi o znalezienie tego, co już działa, aby dobrze zarządzać podziałami i konfliktami w organizacji, proaktywne wykorzystanie ich i powiedzenie: „Pomyślmy, jaką mamy infrastrukturę, aby to zrobić?”. Tak więc nie wszystko spoczywa na liderze ani na liderze, chociaż chyba chętnie zostałbym dyrektorem ds. konfliktów. Przyjmijmy to za pewnik.

ADI IGNATIUS: Wygląda na to, że na pewno kandydujesz na to stanowisko.

PETER T. COLEMAN: Dobrze.

ADI IGNATIUS: Piszesz więc, że najlepsi negocjatorzy myślą w perspektywie dekad, a nie… Dobrze, przejdźmy zatem do konkretów. Dla każdego, kto słucha i myśli: „Chciałbym, aby moja organizacja stale wykazywała się wysoką inteligencją w zakresie konfliktów”, jak to osiągnąć? Jak zbudować taką organizację?

PETER T. COLEMAN: Cóż, część z tego, znowu, zaczyna się od liderów. Zaczyna się od sposobu modelowania, sposobu prezentowania, języka, którego używa się w kontekście konfliktu. Część inteligencji konfliktowej jest prosta. Po prostu rozpoznaje się, że konflikt istnieje i może być korzystny. Może prowadzić do wspaniałych rzeczy, innowacji, nowych pomysłów, odejścia od schematów, długoterminowych problemów i tak dalej. Z konfliktu mogą płynąć korzyści. Jeśli unikasz konfliktów lub postrzegasz je jako problem, który należy odłożyć na bok, to samo w sobie jest problemem. Częściowo to kwestia nastawienia, ale także zestawu umiejętności. Chodzi o to, aby menedżerowie potrafili radzić sobie z własnymi emocjami, lękami i pułapkami, gdy są w trudnej sytuacji, byli spokojni lub przynajmniej uważni, gdy się w takiej sytuacji znajdują, pracowali nad umiejętnościami społecznymi, byli bardziej adaptacyjni i stosowali różne strategie – wszystkie te rzeczy.

To kompetencje, które można wytrenować. Niekoniecznie są to cechy charakteru. Niektórzy z nas rodzą się i mają predyspozycje do bycia mediatorami, ale wielu mediatorów nauczyło się tego. Tak powiedział George Mitchell. On tego nie zrobił. Był sędzią. Podejmował decyzje, a potem musiał nauczyć się negocjować. Nawet dorośli mogą to robić, dlatego istnieją kompetencje, podstawowe kompetencje, które omówiliśmy, a które pomagają rozwijać te umiejętności. Liderzy muszą to robić, aby to modelować, ale ostatecznie można mieć szkolenia i narzędzia, które pomogą Twoim pracownikom i personelowi zmienić kulturę.

Tak więc, to jest perspektywa krótkoterminowa i długoterminowa. Krótkoterminowa to taka, która skłania liderów do myślenia i skutecznego zarządzania konfliktami w ich monolicie. Długoterminowa to taka, która ma na celu socjalizację ludzi w organizacji w sposób, który mówi: „Hej, konflikt jest konieczny. Zdarza się”. I może być potężnym zasobem, jeśli tak go postrzegamy.

ADI IGNATIUS: Kierując firmą, czuję, że w moich zespołach panuje coraz większe napięcie. Może to dlatego, że na świecie panuje bezprecedensowa niepewność, konflikty i partyjnictwo. Co mógłbym zrobić proaktywnie, aby pomóc w wyciszeniu sytuacji i poprawie kultury organizacyjnej w jak największym stopniu?

PETER T. COLEMAN: Cóż, więc znowu, niektóre z rzeczy, o których mówiłem, szczególnie modelowanie, myślę, że menedżerowie i liderzy są pomocni, ponieważ budują pewien klimat. Modelowanie społeczne, jak wiemy, jest potężnym narzędziem, ale są też pewne działania oddolne. Chciałbym polecić grupę Rapport, z którą współpracuję od kilku lat. To coś, co stworzył Van Jones i co polega na rejestrowaniu obecności, przepływie pracy i bodźcach. Rapport to coś w rodzaju codziennego meldunku, który ludzie przeprowadzają przez 10 do 15 sekund i pozwala im porozmawiać o swoim obciążeniu pracą, o swoim obciążeniu energią i wszelkich obawach. Zamiast kwartalnej, rocznej czy półrocznej ankiety, jest już za późno, żeby zdać sobie sprawę: „Ojej, jesteśmy w formie”.

Można obserwować trendy na poziomie zespołu, działu, aż po sam szczyt. Otrzymujesz więc te informacje w czasie rzeczywistym, ale pozwalają one również pracownikom powiedzieć: „Tak, mam z tym problem”, a menedżerom dają kontekst. Jeśli mam pracownika, który nagle notorycznie się spóźnia i jestem z tego powodu wkurzony, a potem dowiaduję się z tej informacji, że jego dziecko jest chore, a on ma poważne problemy w domu, o których nie chce rozmawiać, ale jest gotów się nimi podzielić, to zmienia dynamikę. To jest coś. Rapport to coś. To, ponownie, narzędzie AI, które opracowaliśmy, które jest próbą pracy oddolnej w codziennym śledzeniu obaw i skarg pracowników, obciążenia pracą i energii, a następnie wykorzystania tych informacji w sposób lokalny z zespołami i grupami lub w sposób makro, aby zrozumieć firmę, dzięki czemu można, ponownie, przewidzieć problemy, zanim staną się zbyt duże.

ADI IGNATIUS: Dobrze, Peter, słuchaj, chcę ci tylko podziękować za udział w IdeaCast. To fascynująca rozmowa i myślę, że dałeś wszystkim wiele do myślenia.

PETER T. COLEMAN: Cóż, dziękuję. To była świetna zabawa i naprawdę doceniam twoje pytania. Myślę, że to przeniosło sprawę do sfery praktycznej, a to właśnie tam w dzisiejszych czasach pojawia się konflikt.

ADI IGNATIUS: Mam nadzieję, że dostaniesz tę pracę jako główny oficer ds. konfliktów.

PETER T. COLEMAN: Dziękuję. Dam ci znać.

Adi Ignatius: To Peter Coleman, profesor w Columbia's Teachers College, gdzie kieruje Międzynarodowym Centrum Współpracy i Konfliktu Morton Deutsch. Napisał artykuł HBR, The Conflict Intelligent Lider. W przyszłym tygodniu Alison porozmawia z Leslie Perlow o tym, jak nawet najbardziej ruchliwy ludzie mogą znaleźć więcej radości w ciągu dnia.

Jeśli uznałeś ten odcinek za pomocny, udostępnij go kolegom i pamiętaj, aby zasubskrybować i ocenić IdeaCast w podcastie Apple, Spotify lub gdziekolwiek słuchasz.

Jeśli chcesz pomóc liderom w rozwoju świata, rozważ subskrypcję Harvard Business Review. Otrzymasz dostęp do aplikacji mobilnej HBR, cotygodniowego biuletynu z zewnątrz i nieograniczonego dostępu do HBR online. Po prostu udaj się na hbr.org/subscribe. Dzięki naszemu zespołowi, starszej producentce Mary Dew, menedżerze produktu audio, Ianowi Foxowi i starszemu specjalistom produkcyjnym Rob Eckhardt, a także dzięki słuchaniu IdeaCast HBR. Wrócimy z nowym odcinkiem we wtorek. Jestem Adi Ignatius.