Как некоммерческие организации могут преодолеть неопределенность

ЭЛИСОН БИРД: Добро пожаловать в HBR On Leadership , тематические исследования и беседы с ведущими мировыми экспертами в области бизнеса и управления — тщательно отобранные, чтобы помочь вам раскрыть лучшее в окружающих вас людях. Я исполнительный редактор HBR Элисон Бирд, заменяющая Ханну Бейтс.

В этом месяце мы освещали некоторые из лучших разговоров с саммита HBR Leadership Summit 2025, который состоялся в апреле. В сегодняшнем выпуске мы послушаем Джанти Соэрипто, президента и генерального директора Save the Children US. Имея 24 000 сотрудников, работающих в 115 странах, Save the Children предоставляет услуги в области здравоохранения, образования, защиты, реагирования на чрезвычайные ситуации и адвокации.

В этом разговоре с редактором HBR Ади Игнатиусом Соэрипто опирается на свой опыт работы как в частном, так и в некоммерческом секторе. Она предлагает с трудом полученные уроки лидерства с ясностью, измерения воздействия в нестабильных условиях и сохранения гибкости, не теряя при этом из виду миссию. От решения проблемы детского недоедания до внедрения инноваций в цепочках поставок в зонах конфликтов она объясняет, как Save the Children остается устойчивой — и почему оптимизм и данные должны сосуществовать.

Независимо от того, занимаетесь ли вы филантропией, бизнесом или лидерством любого рода, этот эпизод заставит вас по-другому взглянуть на то, что нужно для лидерства с безотлагательностью и надеждой. Вот оно.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, Джанти, позвольте мне спросить. Save the Children была основана после Первой мировой войны. Прошло столетие. Мы все еще движемся от кризиса к кризису. Вирусные вспышки, военные конфликты, стихийные бедствия, связанные с климатом. Я должен спросить, на месте, ощущается ли это более сложным, более быстрым, чем когда-либо?

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Послушайте, я всегда думаю, что это хорошо — мы были основаны в 1919 году. Я думаю, всегда полезно помнить эту замечательную цитату Макса Розена, который руководит Our World in Data, которая по сути говорит, что мир ужасен, мир намного лучше, и мир все еще может быть намного лучше. Так что да, конечно, мы увидели рост конфликтов.

В частности, во время пандемии мы увидели, что многие из достигнутых успехов в области здравоохранения, вакцинации и т. д., мы увидели откат назад и по-прежнему видим неравномерный прогресс по всему миру, по многим странам и группам людей. В то же время мы не должны забывать, что за последние 20–50 лет мы увидели сокращение вдвое смертности детей в возрасте до пяти лет.

Итак, дети умирают в возрасте до пяти лет от полностью предотвратимых причин, таких как диарея, малярия и пневмония. Мы увидели огромные улучшения в материнской смертности, женщинах, умирающих при родах. Мы увидели огромное сокращение людей, живущих в бедности. Я думаю, в 1975 году 60% мира — 60%, более половины населения мира, жили в бедности, а сейчас это число ниже 10%.

АДИ ИГНАТИУС: Да. Это здорово слышать, потому что я думаю, что бывают моменты, когда мы чувствуем, что все очень плохо, и полезно получить некоторые данные о большой картине, как эта. Мне интересно, как ваша организация адаптируется, чтобы быть гибкой и отзывчивой. Опять же, со всеми вещами, которые на вас обрушиваются по разным причинам.

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Да. И, послушайте, я не буду врать, это были напряженные несколько месяцев и, возможно, очень напряженные пять лет, на самом деле. Когда я начал эту роль, у меня был — как всегда, у вас есть план, пока жизнь не даст вам по зубам. У нас была пандемия. У нас вспыхнули конфликты в ряде регионов. И теперь, конечно, нам также пришлось иметь дело с настоящими потрясениями для системы иностранной помощи.

Смотрите, хорошо то, что если вы живете 105 лет, вы черпаете из этого некоторое утешение и уверенность, потому что вы уже пережили настоящие бури, от мировых войн, буквально, до огромных периодов потрясений, огромного голода, огромных человеческих страданий. И мы всегда находили способы быть полезными и вносить вклад, чтобы гарантировать, что права детей соблюдаются, и что дети выживают и процветают. Так что это дает вам это.

С другой стороны, конечно, если вам 105 лет, вы также должны быть осторожны, чтобы не стать самодовольными и не застрять в своих привычках, и чтобы вы не вносили инновации и все такое, особенно когда вы такая большая организация, как наша. Поэтому тот факт, что мы также много занимаемся чрезвычайным реагированием, так что половина нашей работы — это работа в условиях действительно интенсивных кризисов, как техногенных, так и стихийных бедствий, делает вас невероятно гибкими. Так что эта культура, этот дух реагирования на кризис глубоко укоренились в нашей ДНК.

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо, отчасти это кризисное реагирование. Но мне также интересно, вы, как частная компания, у вас есть свои цепочки поставок, у вас есть своего рода логистические процессы. Как вы выстраиваете их так, чтобы они были устойчивыми, когда, если в одном регионе мира возникает проблема, это не влияет на вашу способность осуществлять поставки в другом месте.

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Да. И я думаю, что здесь, в частности, наш сектор развития и гуманитарной помощи может действительно поучиться у частного сектора. И мы сделали это в Save the Children, конечно. Теперь у нас есть, я думаю, цепочка поставок, которая может выстоять против крупных, быстро движущихся компаний по производству потребительских товаров.

У нас есть невероятно способные эксперты-профессионалы, которые закупают в масштабе, которые следят за тем, чтобы наша логистика была в порядке, которые следят за тем, чтобы у нас было хорошее управление складом, чтобы у нас было прогнозирование того, что, по нашему мнению, нам понадобится. Так что мы действительно улучшили это за последнее, я бы сказал, десятилетие или около того.

В то же время, поскольку мы работаем в очень нестабильных условиях — вспомните Судан, сектор Газа, Демократическую Республику Конго — вы всегда будете сталкиваться с ситуациями, которые вы вообще не можете контролировать, от стихийных бедствий до начала войны, а затем внезапно там, где вы думали, что работаете, вам приходится приостанавливать работу, вам приходится уходить, потому что вашим сотрудникам там работать буквально небезопасно.

И затем вам нужно решить, что вы делаете со своими складами, откуда вы затем получаете свои поставки. Так что тот уровень креативности, который я видел у наших специалистов по цепочке поставок, намного превосходит то, что я видел – то, что нам было нужно, когда я работал в частном секторе. Но теперь мы соединили это с процессами и системами, системой закупок, системой управления складом, которая дает вам это чувство дисциплины и процесса.

АДИ ИГНАТИУС: Хорошо. Теперь мы увидели большие сокращения иностранной помощи, финансирования со стороны правительства США и некоторых других правительств. Какое влияние это оказывает на сегодняшний день? Что вы думаете об этом в будущем?

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Смотрите, последствия даже сегодня катастрофичны. Я не собираюсь приукрашивать это вообще. И мы невероятно обеспокоены тем, куда, в общем, идет официальная помощь развитию, которая, по сути, в лучшем случае, стагнирует, в более вероятном случае, определенно снижается. И, похоже, меньше политической поддержки для того, чтобы вкладывать средства в людей, которым повезло меньше, чем нам.

Что, я думаю, является проблемой для человечества, потому что я не думаю, что люди стали менее чуткими или менее щедрыми. Когда мы говорим с нашими индивидуальными сторонниками, мы этого вообще не видим. Но, безусловно, есть ветер, дующий против этого. Смотрите, в настоящее время мы работаем с более чем 100 000 детей, пытаясь помочь им преодолеть недоедание, острое недоедание.

Мы говорим о совсем маленьких детях, младенцах до двух лет, которые буквально почти голодают, потому что у них недостаточно еды. Это убьет маленьких детей в течение нескольких недель. Даже если вы думаете, что с ними все в порядке, в течение нескольких недель, если вы не обеспечите им правильное лечение, они могут умереть. Или даже если они выживут, это может навсегда повлиять на их физические и когнитивные способности. Потому что как только вы потеряете это окно, вы не сможете его вернуть, независимо от того, как хорошо вы с ними обращаетесь.

Сегодня мы работаем с более чем 100 000 детей, чтобы помочь им преодолеть недоедание, и теперь мы рискуем прекратить некоторые из этих вмешательств в ряде стран. И за стоимость всего $67 за шестинедельный курс. Мы говорим об обогащенном арахисовом масле. Просто в применении. Детям нравится.

Они чудесным образом выздоравливают. Поэтому мы выяснили, как лечить некоторые из этих наиболее распространенных причин смерти особенно маленьких детей. И нам нужна последовательность и, да, приверженность инвестированию в это. И это, в конце концов, даст нам огромную — даст миру огромную отдачу от инвестиций.

АДИ ИГНАТИУС: Да. Так что, я думаю, вы указали на проблему, с которой сейчас сталкиваются многие люди в частном секторе, а именно: как вы вообще думаете о долгосрочной стратегии или даже о краткосрочной и среднесрочной стратегии, когда политика играет такую ​​большую роль в вашей способности что-то реально реализовать?

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Да. Я думаю, смотрите, вы всегда должны держать колени согнутыми, как я уже сказал. Если вы составляете план, вы должны осознавать, что на следующий день вам придется... это как бы выброшено за окно. Но вы должны придерживаться, я думаю, своей миссии, что проще, я думаю, для такой организации, как Save the Children, чем иногда для некоторых частных компаний. Наша миссия очень ясна.

Нам никогда не приходится вести разговор, чтобы спасти детей, о том, почему мы здесь, есть ли у нашего бренда какая-либо цель, какова наша цель, какова наша миссия. Так что мы это знаем. Так что это есть. Затем, в очень нестабильной среде, в которой мы находимся сегодня, вы действительно пытаетесь сосредоточиться на том, что мы можем контролировать и как. И давайте не будем слишком беспокоиться обо всех вещах, которые мы не можем контролировать, и слухах и шуме, которые летают вокруг.

На самом деле, нужно попытаться отключиться и сказать: что мы можем контролировать? На чем нам нужно сосредоточиться? Даже если это означает отсрочку того, что мы хотели сделать, что мы считали хорошим, нужно сфокусироваться и затем отталкиваться от этого. И если в какой-то момент вы войдете в более спокойные воды, вы, возможно, сможете добавить в этот список еще что-то, что вам так понравилось, но вы не смогли сделать в ближайшей перспективе.

АДИ ИГНАТИУС: Да. Так что это вопрос, который задает аудитория, кто-то по имени Чар, который спрашивает, как не допустить, чтобы культура, в которой вы готовы реагировать на кризис, скатилась в своего рода панику или чувство... своего рода подавленное мышление, потому что вы просто переходите от кризиса к кризису, и они ухудшаются, и становится все труднее найти финансирование. Как вы с этим справляетесь?

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Я думаю, что гуманитарии, как правило, довольно спокойны перед лицом кризисов в целом, потому что если вы этого не делаете, я думаю, что в этом секторе действительно трудно работать. Поэтому я думаю, что мы, как правило, конституционно довольно спокойны. И снова, вы должны напоминать им, вашим командам, вашим коллегам, A, что вы вместе, B, что у нас есть миссия, которую нужно выполнить для детей.

Давайте сосредоточимся на них. И как нам убедиться, что мы поддерживаем работу самых важных вещей для них, чего бы это ни стоило. И если это означает поиск новых источников финансирования, если это означает больше поддержки хорошей и экономически эффективной политики, если это означает, что сообщества поддерживают нас в этом — а обычно это комбинация всех этих трех вещей — вот что вы там делаете.

Я думаю, что приятно, что работа в этом секторе является привилегией, я бы сказал, потому что я могу сидеть перед экраном телевизора и кричать на него весь день. Но в конце дня мы все равно знаем, что мы здесь делаем, и наша работа заключается в том, чтобы убедиться, что у всех детей есть права и что их права соблюдаются. И это создает очень весомую причину вставать с кровати по утрам.

АДИ ИГНАТИУС: Да. Так что мне нравится ясность миссии. Мне интересно, однако, вы также сравниваете частный сектор? У вас есть показатели успеха? У вас есть ключевые показатели эффективности? И какими бы были некоторые из них?

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Да. И это было... Должен сказать, когда я присоединился к этой организации более десяти лет назад, это иногда было немного контркультурно. Поэтому, когда я сказал KPI, все подумали: что? Теперь они у нас есть. Это во многом язык этой организации. Ключевые показатели эффективности. Они сообщаются каждый месяц. Некоторые из них очень оперативны. Достигли ли мы x, y, z? Соответствует ли наш бюджет тому, что мы думали? Показатели качества обозначены зеленым, янтарным или красным?

Есть ли у нас дефицит в некоторых странах? И так далее. Так что есть пара, которые очень оперативны. А есть те, которые было немного сложнее измерить ежемесячно, я бы сказал, они действительно касаются результатов для детей. Привели ли мы и удержали больше девочек в школе или больше детей, напишем крупным шрифтом, в школе? Убедились ли мы, что качество этого образования было на должном уровне?

Убедились ли мы, что учителя, посещаемость учителей растет? Убедились ли мы, что вакцинировали всех детей, которых обещали вакцинировать? Итак, есть несколько разных уровней, по которым мы измеряем успех, мы измеряем экономическую эффективность наших самых распространенных вмешательств гораздо более четко, чем раньше. Хотя я бы также сказал, что здесь действительно есть возможности для улучшения.

АДИ ИГНАТИУС: В какой степени, по вашему мнению, некоммерческие организации, включая вашу собственную, должны учиться у частного сектора, помимо применения целей и измерений? Есть ли другие вещи, которые вы, возможно, уже переняли, а может, еще нет, которые, по вашему мнению, были бы полезны для некоммерческих организаций?

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Я думаю, что мне действительно понравилось – ну, пара вещей из частного сектора, что частный сектор, безусловно, делает лучше, чем этот сектор. И на это тоже есть некоторые причины. Но я думаю, что внимание к развитию лидерства и действительно здоровая глобальная мобильность, развитие талантов, которые я получил в частном секторе, были потрясающими.

И в этом секторе по бюджетным причинам, просто по причинам ограниченности ресурсов, это было менее развито. Так что это одно. Во-вторых, эта целеустремленная концентрация, которую вы можете иметь в частном секторе, чтобы преследовать определенную цель. Это может быть капитал бренда. Это может быть запуск инновации, рост прибыли и доходов, выход на новый рынок.

Эта целеустремленная сосредоточенность на том, что мы собираемся это сделать, и мы собираемся это осуществить. Я думаю, что в частном секторе это было... это то, чему этот сектор все еще может действительно научиться и перенять, и не слишком отвлекаться. Иногда в секторе мы слишком отвлекаемся и слишком много думаем. Мы делаем вещи немного сложнее, чем они должны быть. Так что это стремление к упрощению и сосредоточенности, я думаю, фантастично со стороны частного сектора, и я хотел бы видеть больше этого в этом секторе.

АДИ ИГНАТИУС: Тогда позвольте мне перевернуть вопрос и спросить: какие подходы или уроки частный сектор может и должен перенять из того, что люди пытаются сделать хорошо в государственном секторе?

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Да. Послушайте, я часто говорю это своим коллегам, которые все еще работают в частном секторе, с которым я работал, когда они спрашивают. Я такой, послушайте, быть директором страны в Save the Children или в любой НПО, некоммерческой организации где угодно — это одна из самых удивительных работ, которую вы можете делать, но также и одна из самых сложных работ для лидера. Этот сектор действительно хорош в работе с гораздо более разнообразными заинтересованными сторонами.

В частном секторе, пока вы остаетесь в рамках закона, вы можете делать, что хотите, в любой конкретной стране, если у вас есть лицензия на деятельность. Для нас это похищение людей. Нам приходится иметь дело с высылкой из стран, потому что правительство не обязательно хочет, чтобы мы там были.

Мы должны убедиться, что остаемся в рамках всех санкций и рамок соответствия, которые все доноры, которых мы имеем по всему миру, установили для этого сектора, по очевидным и веским причинам. Но работать в рамках этой рамки соответствия действительно трудно, особенно когда вы работаете в нестабильных государствах, где большая часть вашей работы проходит в нестабильных государствах, таких как наше. Объединение разных точек зрения.

Когда я пришел в сектор, я заметил, насколько разнообразнее стала даже рабочая сила. Она охватывает весь спектр от организаторов сообществ до бывших банкиров, ИТ-директоров и финансовых директоров, всех, кто между ними. В то время как в частном секторе я всегда чувствовал, что население в этом смысле более однородно. Поэтому создание согласованности между разнообразной группой заинтересованных сторон — это то, в чем этот сектор действительно очень хорош.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, я хочу перейти к еще паре вопросов аудитории. Это от Николаса. И вопрос в том, как вы решаете, когда следует полагаться на инстинкт, а когда на данные? Итак, вопрос продолжается, когда неопределенность затмевает и то, и другое, какой внутренний компас или дисциплина вам помогают? Я имею в виду, что это вопрос сортировки, может быть, чтобы сделать правильный выбор или выбрать один путь вместо другого.

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Да. Это отличный вопрос, и это очень сложный вопрос. Мы всегда работаем на основе несовершенной информации. Так что давайте проясним ситуацию. Я не знаю, какая область какой страны развалится в тот или иной момент. Вы делаете какие-то оценки. У нас хороший сбор разведданных, все. Но в конце концов, вам иногда приходится делать звонок. Вы отвечаете на это? Вы не отвечаете?

Так что я думаю, что это и то, и другое. Я думаю, что за последние пару лет мы стали намного лучше, чтобы на самом деле делать больше в части данных, не полностью игнорируя инстинкт и этот врожденный, я думаю, этос или инстинктивную реакцию, что мы должны быть там. Мы должны помочь. Это здорово, но иногда это также может помешать.

Но мы делаем это. У нас есть целая — у нас буквально есть целая схема, в идеале, по сути, или рубрика, говорящая: «Хорошо, в каких странах мы работаем? Каково доступное финансирование? Насколько велик наш след? Насколько хрупки эти страны с определенным измерением? И, следовательно, каковы пробелы или где мы добавляем больше всего ценности?»

И как мы тогда — ведь если у вас есть скудный горшок денег и скудный горшок таланта, который может руководить этой работой, вам действительно нужно сделать какой-то выбор. Верно? Вы должны попытаться сделать это на основе комбинации данных, но также вы не можете быть слишком эмоционально привязаны к одной конкретной стране, скажем, или одному конкретному региону, или просто реагировать на последний кризис дня, который надвигается на ваш стол. Так что это действительно попытка сделать и то, и другое.

АДИ ИГНАТИУС: Бывают моменты, когда политика становится сложной и, скажем, правительства прекращают финансировать то, что они не хотят финансировать. И частный сектор активизируется. Фактически, это превращается в призыв к индивидуальным пожертвованиям. Вы это видите? Не слишком ли рано это видеть? Я имею в виду, можете ли вы компенсировать то, что вы теряете в государственной помощи, если активизируются отдельные лица?

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Смотрите, я думаю, что на макроуровне в мире абсолютно достаточно частного богатства, чтобы компенсировать то, что изымается в плане государственного финансирования не только в Соединенных Штатах, но и везде. Я имею в виду, абсолютно. В этом мире достаточно денег, науки и знаний, чтобы гарантировать, что дети не будут умирать от предотвратимых причин до достижения пятилетнего возраста.

Это действительно трагедия выбора, о которой мы говорим. Это не трагедия ресурсов и дефицита. Возможно, так было с поколением моих бабушек и дедушек. Но у нас больше нет такого оправдания. Так что это одно. Во-вторых, я действительно думаю, что государственная поддержка важна не только из-за масштаба ресурсов, но и из-за влияния и места за столом, и идеи, что страны по всему миру имеют это чувство солидарности и гуманности, которое шире наших личных интересов.

Личный интерес важен, потому что он тоже есть, но это также касается более высокого уровня солидарности. Мы увидели хороший отклик от наших частных доноров, как отдельных лиц, так и корпораций и других многосторонних организаций, как мы говорим. Теперь, поскольку некоторые падения были такими внезапными и такими экстремальными, вы не сможете восполнить это в краткосрочной перспективе.

Но я думаю, что у нас есть абсолютно история и миссия, чтобы вернуться на те уровни, на которых мы были, чтобы убедиться, что мы действительно оказываем это влияние. Теперь, опять же, это также возможность по-настоящему поработать с национальными правительствами в странах, где мы делаем большую часть этой работы, — кстати, включая Соединенные Штаты, — чтобы сказать, хорошо, где, по нашему мнению, гуманитарная помощь является соответствующим потоком финансирования или вмешательством?

Где, по нашему мнению, эти международные финансовые потоки действительно помогают? И где на самом деле обязательство и ответственность национальных правительств, чтобы убедиться, что их бюджеты отражают правильные результаты и правильную политику для детей?

АДИ ИГНАТИУС: Итак, вот дополнительный вопрос. Это от человека по имени Кенни. А именно, где вы видите наибольший спад щедрости, и в то же время, где вы видите наибольшую устойчивость щедрости? И что, по-вашему, движет каждым из них?

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Смотрите, мы увидели самое внезапное и выраженное падение финансирования правительства США, и для Save the Children это было существенно. Это было 30% от наших общих глобальных расходов. Поэтому нам пришлось адаптироваться к этому конкретному моменту времени, что мы и сделали за последние несколько недель.

Но мы увидели сокращение, безусловно, традиционной государственной помощи также в ряде стран Европы, по всему миру. И если это не полное падение, то мы увидели, безусловно, стагнацию, которая тогда, в реальном выражении, означает также сокращение. Так что мы увидели это по всему миру. Мы не увидели потери щедрости, приверженности и лояльности в плане наших индивидуальных сторонников во всем мире, я бы сказал. Не только в Соединенных Штатах.

АДИ ИГНАТИУС: Мне интересно. Многие компании, компании частного сектора, которые разбросаны по всему миру, не очень хорошо делятся теми данными и идеями, которые у них есть. Они, как правило, оказываются разрозненными. Мне интересно, есть ли у вас процесс, я полагаю, для обмена опытом, обмена знаниями из одной части мира с организацией в более широком смысле?

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Да. Я думаю, и вы правы. Даже в моей предыдущей жизни в частном секторе иногда были лучшие практики и внедрение — лучшие практики, внедрение, управление знаниями и так далее. И смотрите, мы страдаем от тех же самых недугов. Много знаний находится в головах людей. Так что это во многом сетевая организация. Если я хочу что-то узнать, я звоню x, y, z в этой стране и получаю ответ?

И по сути это тоже большая сила, это сетевое чувство. Многие из наших коллег работали в этой организации много-много лет. Так что в людях есть много этих врожденных знаний. Опять же, вам также нужно объединить это с немного большей структурой, формальностью и системами.

Итак, у нас есть — как и у частного сектора, у нас есть глобальные продукты, которые мы по сути кодифицировали как таковые, например, если вы проводите программу по обучению грамоте в определенной стране, это стандартные вещи, которые всегда должны быть на месте. Теперь, выглядит ли это по-другому в зависимости от определенного региона в Эфиопии, Афганистане, Бангладеш или Конго?

Да, конечно. Разные сообщества, разные потребности. Но некоторые вещи всегда одинаковы. И если бы вы зашли в класс, класс, которым управляет Save the Children, где бы то ни было в мире, вы бы увидели очень узнаваемые вещи, которые вы всегда ожидаете там увидеть, чтобы убедиться, что у вас есть определенное количество качества и влияния. Так что это важное обучение и управление знаниями, которое мы действительно пытаемся донести.

И мы делаем это также на основе лучших практик по сбору средств. Как вы создаете бренд? Как вы привлекаете больше сторонников для вашей миссии на всех этих различных рынках мира? Вот так. И я думаю, что мне нравится в этом секторе то, что здесь гораздо больше делятся также с другими организациями, что в частном секторе, конечно, всегда сложно, конкурентно.

Давление, безусловно, есть. В этом секторе гораздо больше тенденции говорить: смотрите, если у нас есть отличная программа по обучению грамоте или у кого-то еще есть отличная программа по обучению грамоте, то довольно часто наши вещи представляют собой комбинацию множества лучших практик в секторе, а не только умные идеи Save the Children.

АДИ ИГНАТИУС: Теперь вы конкурируете за свой талант с частным сектором, и у вас, очевидно, есть собственная родословная в частном секторе. Какой совет вы бы дали другим лидерам некоммерческих организаций о том, как привлечь первоклассные таланты в государственный сектор?

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: И я вижу много... Я имею в виду, я получаю много вопросов от людей из частного сектора, которые спрашивают меня, как мне попасть? Я хотел бы сделать что-то, что больше ориентировано на миссию и так далее. И, как всегда, в любую новую отрасль трудно войти, если ты в ней не работаешь, потому что ты не знаешь точно, как работает вход.

Вы не знаете людей. Вы не знаете точно, какие организации. Вам нужно сделать домашнюю работу. Если вы хотите привлечь их — а мы все еще хотим, очень открыты для их привлечения, и мы всегда ищем — для большинства руководящих должностей высшего или среднего звена мы смотрим на все сектора. Поэтому вам действительно нужно открыть себя для бизнеса очень публично, чтобы сказать, что нам нужны люди с разным опытом.

Итак, это одно. Затем, как только вы их привлекаете, вы должны убедиться, что они также понимают то, чего они не понимают. Поэтому должно быть какое-то явное обучение и развитие, чтобы люди не приходили с определенными ожиданиями, которые потом действительно трудно оправдать или они терпят неудачу по ненужным причинам. Так что привлечение талантов, развитие талантов, коучинг, наставничество и так далее.

Когда я присоединился к Save, сколько это было, 13 лет назад? Мне очень повезло, что рядом со мной было всего несколько опытных профессионалов, которые действительно мне помогли. И я мог задать им все глупые вопросы, которые у меня были, и они просто направляли меня к правильным вмешательствам, к правильным ресурсам. Они давали мне ответы. Они были терпеливы. И так далее. Так что вам действительно нужно очень осознанно строить это вокруг людей, которые пришли из совершенно другой отрасли.

АДИ ИГНАТИУС: Да. Так что у нас, вероятно, есть время только на один вопрос. И это от Доулы. И он касается морального духа и мотивации персонала. Как вы поддерживаете моральный дух и мотивацию, когда люди сталкиваются с кризисами, но они также не совсем уверены в том, что их ждет? Иногда вы просто пытаетесь удержаться на плаву. Как вам это удается?

ДЖАНТИ СОЭРИПТО: Да. Опять же, если люди работали в гуманитарной помощи, они привыкли к этой нестабильности и непредсказуемости, я бы сказал. Так что мы немного более устойчивы в этом смысле. И мы работаем с удивительными сообществами, в первую очередь с детьми, молодежью, родителями, лидерами сообществ, со всеми.

Вы видите лучшее, что есть в человечестве в нашем мире. Да, вы видите и худшее, что есть в человечестве, но вы видите лучшее. Так что это огромный моральный стимул, потому что это напоминает вам каждый день, что даже если у вас есть свои проблемы, они меркнут по сравнению с некоторыми проблемами сообществ, с которыми мы работаем. И вы вдохновляетесь их креативностью, стойкостью и всем остальным. Так что это очень помогает.

В то же время мы делаем то же самое, что и в частном секторе, я полагаю, гарантируем, что люди получают хорошую поддержку. Мы инвестировали в действительно замечательных специалистов по кадрам. Мы инвестировали в программы обучения, в программы наставничества. Мы создали целый список программ наставничества для молодых младших сотрудников на уровне страны, чтобы помочь им понять, как будет выглядеть карьерный путь. Чтобы люди видели, что у них есть реальное будущее и карьерный путь роста, обучения и работы с некоторыми удивительными людьми.

АДИ ИГНАТИУС: Итак, Джанти, я действительно ценю ту работу, которую ты делаешь в мире. Я хочу поблагодарить тебя за то, что ты нашел время поговорить с нами сегодня.

ДЖАНТИ СУРИПТО: Спасибо, что пригласили меня, Ади.

ЭЛИСОН БИРД: Это был генеральный директор Save the Children в США Джанти Соэрипто, беседовавший с Ади Игнатиусом на саммите лидеров HBR 2025 года.

Мы вернемся в следующую среду с еще одной тщательно подобранной беседой о лидерстве из Harvard Business Review. Если этот эпизод оказался вам полезен, поделитесь им с друзьями и коллегами и следите за нашим шоу на Apple Podcasts, Spotify или где бы вы ни получали подкасты. Пока вы там, обязательно оставьте нам отзыв.

Когда вы будете готовы к новым подкастам, статьям, исследованиям случаев, книгам и видео с ведущими мировыми экспертами в области бизнеса и управления, найдите все это на HBR.org.

Этот эпизод был спродюсирован Дэйвом Ди Улио, Эли Хонейном, Куртом Никишем и мной. Музыка от Coma Media. Особая благодарность Джулии Батлер, Скотту ЛаПьеру, Симоне Спаране, Морин Хох, Эми Пофтак, Алексу Кефарту, Робу Экхардту, Эрике Трукслер, Рэмси Хаббазу, Николь Смит, Энн Бартоломью и вам — нашему слушателю. Увидимся на следующей неделе.