Keine Improvisation: So lässt sich eine Reputationskrise in den sozialen Medien eindämmen.

Ein einziger unglücklicher Kommentar oder schlechtes Management können viral gehen und den Ruf einer Marke oder eines Unternehmens in Rekordzeit schädigen. Was früher Tage oder sogar Wochen brauchte, um die traditionellen Medien und die öffentliche Meinung zu erreichen, kann heute innerhalb von Stunden zum Mittelpunkt der digitalen Debatte werden, erklärt Fernando Checa García, Professor für den Masterstudiengang Soziale Medien an der Internationalen Universität von La Rioja (UNIR). Seiner Meinung nach ist ein guter Ruf „ein Vermögenswert, dessen Aufbau Jahre dauern kann und der durch einen einzigen Tweet verloren gehen kann.“

„Wenn wir von Reputationskrisen sprechen, liegt ihr Ursprung oft nicht in der Kommunikation, sondern in betrieblichen, umweltbedingten oder regulatorischen Gründen. Sie können beispielsweise durch neue Vorschriften entstehen, die das Unternehmen direkt betreffen und deren schlechtes Management sich letztendlich auf den Ruf des Unternehmens auswirkt“, analysiert Mireia Sáenz de Buruaga, Direktorin für Unternehmenskommunikation und Krisenmanagement bei Burson. Tatsächlich zeigt sich beim Krisenmanagement oder der Entwicklung von Risikomatrizen und -protokollen für Unternehmen, dass Reputationsrisiken oft aus anderen Bereichen stammen, wie etwa dem Betrieb oder dem Personalwesen. Der Ruf ist nur eine Kategorie, aber sie ist oft die am stärksten betroffene und sichtbarste.

Experten raten deshalb vom Improvisieren ab. Krisen werden dann problematisch, wenn sie einen unvorbereitet treffen und man nur noch reagiert. Dabei geht die Kontrolle verloren. Wenn Sie vorbereitet sind, selbst auf eine unvorhergesehene Krise, verfügen Sie zumindest über die erforderlichen Tools und Prozesse. Bei einem Arbeitsunfall, also einem Unfall, kommt es beispielsweise nicht darauf an, das gesamte Protokoll zu dokumentieren, sondern zu wissen, wie man damit umgeht, um die Auswirkungen zu verringern.

Obwohl viele Unternehmen über Notfallpläne verfügen, sind diese nicht immer auf dem neuesten Stand oder einsatzbereit, wenn sie am dringendsten benötigt werden. Der eigentliche Schlüssel liegt nicht darin, eine Krise vorherzusehen – denn sie kündigt sich selten an –, sondern darin, davon auszugehen, dass sie eintreten wird, und darauf vorbereitet zu sein, zu handeln und die Auswirkungen abzufedern. Mit den Worten von Miguel López-Quesada, Präsident von Dircom: „Eine Krise ist nichts, worauf man wartet: Sie wird in Echtzeit erkannt und durch aktives Zuhören bewältigt.“ Krisenmanagement ist keine reaktive Übung mehr, sondern eine vorausschauende Disziplin, die ständige Aufmerksamkeit und Reaktionsfähigkeit erfordert. Und die digitale Umgebung hat diese Nachfrage vervielfacht. Dadurch wird nicht nur die Wirkung beschleunigt, sondern auch die Reichweite erhöht. Was online beginnt, verlagert sich oft schnell in die Offline-Welt und beeinträchtigt die Beziehungen zu Kunden, Investoren, Regierungen und anderen Interessengruppen. Wir leben und reagieren im beschleunigten Modus, und das macht jede Krise zu einer intensiveren, emotionaleren und schwerer zu bewältigenden Erfahrung.

Aus der Sicht derjenigen, die Unternehmen in diesen kritischen Momenten unterstützen, wie beispielsweise Burson, beginnt die Arbeit nicht erst, wenn die Krise eintritt, sondern schon lange vorher. Vorbereitung gehört zum Alltag. Und das geht weit über ein Protokoll hinaus: „Ein Plan auf dem Papier ist nutzlos, wenn niemand weiß, wie er umgesetzt wird, wenn der Sprecher nicht geschult ist oder wenn die Szenarien nicht geprobt wurden.“ Unternehmen sind sich heute viel stärker bewusst, dass Risiken aus vielen verschiedenen Bereichen kommen. Sie verstehen die Krise als ein transversales Phänomen . Ein Betriebsausfall, eine neue Regelung oder eine Änderung in der Lieferkette können eine Reputationskrise auslösen. Und das erfordert die Einbindung vieler weiterer Abteilungen – von der Compliance bis zur Personalabteilung.

In diesem Sinne behauptet López-Quesada, dass das aktuelle Umfeld keinen Raum für Improvisation lasse und ein Dokument in der Schublade keine Strategie sei. Der Unterschied besteht darin, dass das Protokoll vorhanden ist: dass es gut aufgestellte Teams, klare Rollen und echte Übungen gibt. Prävention ist keine Theorie, sondern ständige Praxis. Nur Organisationen, die das Reputationsmanagement in ihre Strategie integriert haben und über gut ausgebildete Teams, Protokolle und eine kommunikative Führung verfügen, sind diejenigen, die der öffentlichen Kontrolle heute am besten standhalten.

Obwohl sie sich vorbereitet fühlen, ist Schweigen einer der häufigsten Fehler, den Unternehmen machen: Sie warten, bis der Sturm vorüber ist, als ob die Viralität von selbst deaktiviert werden könnte. Und das ist eine riskante Strategie, betont Checa. Heutzutage verlangt die Gesellschaft eine wahrheitsgetreue und klare Kommunikation . Schweigen oder Verharmlosen der Geschehnisse löst das Problem nicht nur nicht, sondern verschlimmert es sogar. „Bei der Kommunikation geht es nicht nur darum, Nachrichten zu senden. Es geht darum, sich der Situation zu stellen, ihr die Stirn zu bieten und, wenn es zu einem echten Versagen kommt, es einzugestehen und darauf einzugehen.“ Das Gegenteil, etwa einen defensiven Ton anzuschlagen, distanziert zu wirken oder, noch schlimmer, anderen die Schuld zu geben, verschärft die Krise nur.

Der erste Schritt muss daher immer Transparenz sein. Wir dürfen aber auch nicht vergessen, dass das Krisenmanagement im digitalen Umfeld komplexer denn je geworden ist. Soziale Medien, Fake News , sofortige Verbreitung … In vielen Fällen muss die Organisation sich beeilen, die Vorfälle zu dementieren, aufzuklären und zu beheben. Und dies zu tun, wenn die Geschichte bereits über schwer kontrollierbare Kanäle zirkuliert, erfordert nicht nur Vorbereitung, sondern auch Agilität, Beständigkeit und Urteilsvermögen.

Als Erstes müssen die Fakten bestätigt, das Ausmaß des Problems verstanden und die Entwicklung der Konversation in den sozialen Medien beurteilt werden. Erst dann sollte eine auf Kanal, Ton und Zeitpunkt abgestimmte Antwort erfolgen, so Dircom. Daher sind in den ersten Minuten drei Dinge erforderlich: die Aktivierung der entsprechenden Geräte, die Bestätigung der Fakten und die Beurteilung des Kontexts. Ohne dieses Dreieck ist jede Kommunikation ein Risiko. „Wir müssen verstehen, was passiert ist, wer involviert ist und wie sich das Gespräch entwickelt. Nur dann können wir konsequent entscheiden, was wir sagen, wem und wie.“

Inmitten einer Krise muss die Stimme der Marke klar, ehrlich und glaubwürdig klingen. Und hierfür ist die Figur des Sprechers von entscheidender Bedeutung . Diese Person muss über Legitimität, Sachkenntnis und die Fähigkeit verfügen, in Echtzeit, in prägnanten Formaten und unter dem Druck einer sehr anspruchsvollen Umgebung zu kommunizieren, analysieren Experten. Es muss nicht immer der CEO sein, aber es muss jemand sein, der in der Lage ist, die Organisation zu repräsentieren und Vertrauen aufzubauen. Und die richtige Auswahl dieses Profils ist Teil des Erfolgs.

Darüber hinaus reicht es nicht aus, zu sagen, dass an einer Lösung gearbeitet wird. Dies muss aufgezeigt und klar kommuniziert werden, und es muss Verantwortung übernommen werden, sofern welche besteht. Was die Leute nicht verzeihen, ist, belogen oder ignoriert zu werden, wie es beim Automobilkonzern Stellantis und den Problemen mit dem PureTech der Fall war, erinnert sich Checa, wo Tausende von Benutzern von schwerwiegenden Problemen mit diesen Motoren berichteten. „Die Reaktion der Marke kam spät und war unzureichend, die Kommunikation war spärlich und undurchsichtig. Bis heute sind die Foren voller Beschwerden. Der über Jahre aufgebaute Ruf wurde irreparabel beschädigt“, sagt er.

Herausragend ist jedoch der Auftritt des Roten Kreuzes während der DANA in Valencia. „Angesichts eines orchestrierten Online-Angriffs, der auf manipulierten Informationen basierte, reagierte die Organisation schnell und transparent: Sie erstellte vor Ort eigene Inhalte, nahm Videos auf, erklärte in Echtzeit, was sie tat, und richtete sogar eine eigene Seite mit verifizierten Daten zu ihrer humanitären Aktion ein. Trotz des Aufruhrs blieb die öffentliche Wahrnehmung positiv“, sagt er. In diesem Fall spielten Transparenz und Sichtbarkeit eine entscheidende Rolle bei der Bekämpfung der negativen Auswirkungen.

Diese Beispiele zeigen, dass es in Krisen nicht nur um Bewältigung geht, sondern dass sie auch als Chance genutzt werden können, Konsequenz, Verantwortung und Engagement unter Beweis zu stellen. Natürlich gilt dies, solange rasch, transparent und wahrheitsgemäß gehandelt wird. Netzwerke verstärken nicht nur das Problem, sondern können, wenn sie richtig eingesetzt werden, auch die Lösung vorantreiben, so Professor Checa abschließend.

Für Sáenz erfordert das aktuelle Umfeld eine proaktive Haltung: „Über Social-Listening-Tools verfügen, wissen, wie man regulatorische Trends interpretiert, den sozialen Puls verstehen … All das ist Teil einer Reputationsintelligenz, die nicht nur misst, sondern auch interpretiert. Ohne diese strategische Lektüre sind die Daten nutzlos. Es gibt Social-Listening-Tools, semantische Analysen, Reputations-Dashboards und Risikomodelle, mit denen Sie in Echtzeit überwachen können, was gesagt wird, wie es gesagt wird und wer es sagt. Relevant ist nicht nur die Menge der Erwähnungen, sondern auch die Richtung der Konversation und der Einfluss der Beteiligten.“

Doch ebenso wichtig wie das Messen ist das Wissen, wie man es interpretiert. Reputationsinformationen erfordern die Kombination von Daten, Kontext und Urteilsvermögen. Die fortschrittlichsten Organisationen vergleichen Geschäftskennzahlen mit der öffentlichen Wahrnehmung, identifizieren Lücken zwischen dem, was sie sind und dem, was über sie gesagt wird, und passen sowohl ihre Darstellung als auch ihre strategischen Entscheidungen an. Beim Reputationsmanagement geht es darum, das Gesagte, das Gesagte und das Gesehene in Einklang zu bringen. Ohne Kohärenz gibt es keine nachhaltige Verbesserung.

Und wir dürfen nicht vergessen, dass Unternehmen aus Menschen bestehen. Fehler gibt es, aber sie zu leugnen oder nicht zuzugeben, ist nicht verzeihlich. Es ist sehr schwierig, verlorenes Vertrauen wiederzugewinnen.