Sviluppo personale: cinque consigli di Caroline Schlienkamp, ​​membro del consiglio direttivo, per una buona auto-leadership

Chi vuole lavorare con successo con gli altri deve andare d'accordo con se stesso, afferma Caroline Schlienkamp, ​​Responsabile delle Risorse Umane del gruppo assicurativo Talanx. È responsabile di circa 30.000 dipendenti ed è convinta che rispetto, responsabilità e spirito di squadra partano da ogni singolo individuo. Pertanto, esige da tutti i suoi dipendenti un "lavoro interiore": auto-riflessione e sviluppo personale. Questo inizia con l'individuazione dei punti di forza e, per i candidati al consiglio di amministrazione e i top manager, culmina nella cosiddetta "arena del feedback", dove si siedono dietro una tenda e ascoltano ciò che i colleghi pensano veramente di loro.

Cinque consigli per una buona auto-leadership e per lo sviluppo personale:

1. Come mi muovo? "Per me, il lavoro interiore significa capire come mi muovo", afferma Schlienkamp. Riflettere sul perché ho perso la pazienza quando ho ricevuto un feedback da un collega o perché mi dà fastidio la scrivania disordinata del mio vicino. Il tuo atteggiamento interiore è fondamentale per accettare il feedback e crescere ulteriormente.

In Talanx, la profondità dell'autoriflessione è chiaramente graduata in base ai livelli gerarchici. Le esigenze di dipendenti e manager variano. Per i membri del team ai livelli inferiori, sono disponibili programmi più semplici volti a creare una consapevolezza di base dei punti di forza, di debolezza e dello sviluppo personale. I nuovi membri del Consiglio di Amministrazione o i manager destinati a ruoli più elevati partecipano a programmi intensivi in ​​cui esplorano la propria personalità per diversi giorni. Solo i manager dei livelli gerarchici più alti sono ammessi alla "Feedback Arena", nascosti dietro una tenda mentre gli altri parlano di loro. "È incredibile quanto più aperto e onesto diventi il ​​feedback", afferma Schlienkamp. "Anch'io sono nervoso per questa nomina."

2. Dove ti fa male?

Schlienkamp vuole dare il buon esempio affrontando apertamente le proprie debolezze e crisi. All'inizio della sua carriera di leadership, ha trovato difficile sopportare i conflitti. "Mi ha quasi logorato fisicamente" . Ha completato un programma di riduzione dello stress basato sulla consapevolezza (MBSR) di otto settimane. Il processo non è stato facile; inizialmente, era più consapevole di come la sua frequenza cardiaca aumentasse in situazioni di conflitto. Col tempo, tuttavia, ha imparato a regolare queste reazioni. "Oggi ho una responsabilità sproporzionatamente maggiore rispetto ad allora, ma provo comunque molto meno stress", afferma Schlienkamp. "Solo per questo motivo, il lavoro interiore e l'auto-riflessione sono utili".

3. Come oso? Darsi reciprocamente un feedback aperto e rivelare i propri punti deboli richiede sicurezza psicologica . Questo termine è stato introdotto dalla scienziata di Harvard Amy Edmondson e descrive un ambiente in cui le persone si sentono al sicuro nell'esprimere le proprie opinioni, senza timore di conseguenze negative. "Solo quando osiamo seguire mentalmente una strada che potrebbe essere quella sbagliata, si crea spazio per le idee migliori", afferma Schlienkamp. La sicurezza psicologica viene spesso confusa con "essere sempre gentili", il che è un grosso equivoco. Lei vede il termine più come un invito all'apertura e al feedback onesto. "Niente è peggio che ricevere costantemente suggerimenti sottili che non si riescono a interpretare", afferma. Ai suoi occhi, il feedback è quindi la base per un'interazione rispettosa all'interno di un team.

4. Come posso fornire un feedback?

"Il feedback viene spesso frainteso, come se si potesse dire qualsiasi cosa ci passi per la testa. Ma un buon feedback richiede sempre apprezzamento e buona volontà", afferma Schlienkamp. L'obiettivo dovrebbe essere quello di supportare una persona nel suo sviluppo. "Se so che qualcuno sta già dando il massimo, che senso ha fargli notare che il suo comportamento è stato negativo?". I suoi consigli sono quindi: il feedback dovrebbe essere sempre tempestivo, specifico e rispettoso, ma anche costruttivo e orientato alla soluzione, in modo che la persona possa imparare qualcosa da esso. Se i manager hanno l'impressione che un membro del team non sia in grado di migliorare una competenza, dovrebbero considerare quanto sia importante per il loro lavoro e valutare se questo collega potrebbe mettere a frutto i propri punti di forza in una posizione diversa.

5. In che cosa guardarci indietro ci rafforza?

Anni fa, durante una sessione di coaching, Schlienkamp iniziò a tenere una sorta di diario. Inizialmente, documentava i suoi punti di forza e le sue competenze più importanti. In seguito, usò il quaderno per annotare i momenti importanti: successi, ma anche sfide che la preoccupavano. "Ripensandoci, spesso penso: oh, guarda, è tutto a posto, o hai completato con successo questo progetto", dice Schlienkamp. "E quando dubito di me stessa, a volte mio marito mi dice: 'Guarda nel tuo diario rosso'".

Ascolta altri suggerimenti di Caroline Schlienkamp, ​​membro del consiglio di amministrazione, nel podcast "Because of good leadership".

Nel podcast "Because of Good Leadership – The Honest Leadership Podcast", Antonia Götsch, caporedattrice di Harvard Business Manager, parla quindicinalmente di leadership, strategia e management con ospiti del mondo dell'economia, della scienza e dello sport. "Because of Good Leadership" è disponibile ogni due settimane anche su Spotify e Apple Podcast.