La mayoría de los jefes fracasan al dar retroalimentación: con estos 3 consejos puedes hacerlo bien

Como fundador, Jason Modemann primero tuvo que aprender a brindar retroalimentación adecuada a su equipo. Lo que comenzó como retroalimentación espontánea se convirtió en conversaciones de desarrollo. Aquí están sus tres consejos.

Jason Modemann es el fundador y director general de la agencia de redes sociales Mawave Marketing. A sus 27 años, gestiona 150 empleados. Entre los clientes de Mawave se encuentran Red Bull, Nike y Lidl.

Todos queremos crecer: como individuos, como equipo , como empresa. Pero el crecimiento no se da por sí solo. Como líder, mi trabajo es exigir y fomentar este crecimiento. Sin embargo, sobre todo, debo crear las condiciones para ello. Una de las palancas más importantes para ello es la retroalimentación. Una retroalimentación clara, a veces incómoda. Regular, estructurada y con un impacto real. Parece simple, pero en la práctica, no es nada fácil.

Porque dar retroalimentación es casi un arte. No debe ser hiriente, pero sí honesto. No debe desanimar, sino motivar. He aprendido mucho en los últimos años. En parte porque yo mismo solía equivocarme al principio.

Antes, la retroalimentación para nosotros era, digamos, espontánea: a veces tomando un café, a veces entre la puerta y una llamada de Slack, a veces mientras caminábamos. Normalmente tenía una idea aproximada de lo que quería dar. A veces tenía objetivos, a veces ninguno. No había un sistema ni una estructura detrás. Las conversaciones eran accesibles y honestas, pero no del todo sostenibles. Y, desde luego, no comparables.

En aquel momento, esta retroalimentación situacional fue perfecta para nosotros. Especialmente en un equipo joven y en rápido crecimiento, a veces es justo lo que se necesita: uno percibe lo que se necesita en el momento y reacciona en consecuencia. Pero a medida que las estructuras crecen, la retroalimentación también debe ser escalable. De lo contrario, el desarrollo queda al azar.

Por eso ahora reservamos tiempo dos veces al año para las Conversaciones de Crecimiento. Estas son nuestras reuniones semestrales de desarrollo y, para mí personalmente, siempre son un momento destacado. Claro que requieren una preparación intensiva: evaluar los objetivos individuales, realizar evaluaciones personales y tomar notas de la reunión.

Pero lo que aprendes sobre las personas, la colaboración y el liderazgo es increíblemente valioso. Y crea el espacio necesario para el crecimiento. Precisamente porque la retroalimentación a menudo se pierde en el día a día de las empresas o algunas personas la evitan, es importante crear el marco adecuado para ella: en un espacio seguro y sin presiones de tiempo.

En estas conversaciones, comenzamos con una revisión: ¿Qué objetivos nos fijamos para los últimos seis meses? ¿Qué funcionó bien y qué no? A continuación, procedemos a una evaluación basada en perfiles de competencias claramente definidos para cada puesto. Al final, establecemos nuevos objetivos: individuales, específicos y realistas, pero también audaces. Esto nos motiva a crecer con ellos. Esta estructura nos beneficia no solo a mí, sino especialmente a los participantes, ya que aporta claridad y nos permite identificar con precisión dónde hemos progresado y dónde aún hay margen de mejora.

Por cierto, siempre pido retroalimentación sobre mí: al menos uno, preferiblemente tres, sobre cómo puedo mejorar como líder. ¿Qué no funcionó bien? ¿En qué aspectos fui demasiado rápido, fui demasiado impreciso o me desvié demasiado del objetivo? Porque la retroalimentación no solo ayuda a los demás a progresar, sino también a mí. Al final de la reunión, me siento especialmente emocionado porque sé el gran potencial que tienen estas conversaciones.

Cuanto más contexto tenga, mejor y más justa será su retroalimentación. Utilice preguntas orientadoras claras, perfiles de competencias o revisiones de objetivos como hilo conductor. Proporcione ejemplos concretos, especialmente para los puntos críticos, y aborde también cuestiones emocionales o interpersonales.

Permita que su interlocutor hable, escuche y haga preguntas. Y solicite activamente su retroalimentación como parte integral de la conversación.

No hables solo de lo que ya pasó, sino también de lo que está por venir. Señala oportunidades de desarrollo, discutan juntos los próximos pasos e identifica claramente dónde ves potencial. Esto convierte la retroalimentación en una verdadera palanca de crecimiento.

Creo firmemente que la retroalimentación no es una obligación. Es una de las herramientas más poderosas que tenemos como líderes. No solo para evaluar el desempeño, sino para facilitar el desarrollo, ofrecer perspectivas y orientar. Quienes se toman el tiempo para hacerlo se convierten en mejores líderes y ayudan a otros a superarse.