Waarom de top van morgen eruit zal zien als een startupteam

Nog niet zo lang geleden leek de top van een bedrijf op een gestructureerd schaakbord met gedefinieerde rollen en rangen , maar nu is het meer een flexibele matrix met vage grenzen en dynamische regels. De traditionele hiërarchie maakt plaats voor een meer adaptieve aanpak waarbij samenwerking, decentrale besluitvorming en AI-gestuurde optimalisatie belangrijker zijn dan rangen.

Volgens een analyse van Deloitte groeide de gemiddelde omvang van het directieteam van Fortune 500-bedrijven tussen 2018 en 2023 met 23%. Tegelijkertijd zijn ook de eisen voor functies als CFO, COO en CHRO veranderd, vaak zelfs buiten hun oorspronkelijke functionele grenzen. C-suite executives die bereid zijn zich te richten op strategische aanpassingsvermogen, blijken potentiële omzetverliezen tijdens economische recessies tot wel 15% te verminderen .

De boodschap is duidelijk: het is tijd om de manier waarop C-level managers hun bedrijf runnen, opnieuw te definiëren.

Gerelateerd: 3 dingen die ik heb geleerd over het aannemen en ontslaan van personeel na 35 jaar in het bedrijfsleven

1. Gedecentraliseerde besluitvorming

MIT CISR ontdekte dat bedrijven waar ten minste de helft van de teams operationele beslissingsbevoegdheid heeft, beter presteerden dan hun gecentraliseerde concurrenten. Ze behaalden een winstgevendheid van 6,2 procentpunt, een omzetgroei van 9,8 procentpunt en 1,5 keer meer inkomsten uit nieuwe producten en diensten. Traditionele structuren worden vervangen door kleinere, autonome teams waar leden kunnen laten zien wat ze waard zijn.

Netflix is ​​een opvallend voorbeeld van een gedecentraliseerd managementmodel, waarbij teams eigenaar zijn van hun data en zelfstandig beslissingen nemen binnen strategische kaders. Dit stelt hen in staat snel te reageren op veranderingen en gepersonaliseerde gebruikerservaringen te bieden, waardoor het bedrijf zijn leidende positie in de entertainmentindustrie behoudt.

2. De vervaging van rollen

De trend is dat functies zoals die van de CMO steeds flexibeler worden. In 2024 behield slechts 66% van de Fortune 500-bedrijven een marketingleider in de C-suite, een scherpe daling ten opzichte van 357 bedrijven in 2023. Bijna een kwart heeft de functies van marketingleiders geschrapt zonder nieuwe medewerkers aan te nemen. Dit weerspiegelt een breder probleem: CMO's raken steeds meer overbelast en krijgen steeds minder ondersteuning. Ze staan ​​constant onder druk van verschillende kanten: de vraag naar directe omzetgroei, diepgaande digitale expertise en lagere kosten, terwijl automatisering en AI gepaard gaan met onzekerheid.

Bedrijven geven daarom de voorkeur aan generalisten zoals CGO's en CCO's. Deze verschuiving brengt echter risico's met zich mee. Zonder een duidelijke marketingeigenaar verliezen bedrijven strategische merkfocus, creativiteit, heldere communicatie en klantbetrokkenheid.

Een grote speler als Starbucks heeft zijn wereldwijde CMO-rol afgeschaft ten gunste van regionale CEO's, ondersteund door lokale marketingteams. Hoewel deze stap de interne bedrijfsvoering kan verbeteren, roept het ook vragen op over de consistentie van de wereldwijde merkstrategie.

De tijd van command-and-control leiderschap is voorbij. Medewerkers van nu hechten waarde aan autonomie en vertrouwen en zien hun ideale leidinggevende als iemand die begeleidt, ondersteunt en coacht in plaats van dirigeert. Markus Graf merkte op dat 67% van de teamleden van Novartis aangaf dat hun carrièreontwikkeling afhangt van hun manager, die zowel een supporter als een talentverzorger kan zijn.

Novartis ontwikkelde een eigen leiderschapsmodel door een intern platform te implementeren dat medewerkers in staat stelt projecten en leermogelijkheden te zoeken die aansluiten bij hun vaardigheden en ambities. Managers fungeren nu als mentoren, niet als taakmeesters, en helpen medewerkers bij het vinden van groeimogelijkheden. Deze aanpak heeft bijgedragen aan de betrokkenheid van medewerkers en een gezonde sfeer gecreëerd waarin elk talent zich richt op wat hij of zij echt wil.

Gerelateerd: Waarom alle leiders executive coaching nodig hebben, niet alleen een mentor

4. Het AI-spoor

Volgens Harvard Business School kan AI tot 50% van de tijd van managers vrijmaken van routinematige administratieve taken, waardoor ze zich kunnen richten op talentontwikkeling en strategische prioriteiten. Van het automatiseren van rapportages tot het opstellen van e-mails en het plannen van taken: AI-tools transformeren workflows .

Organisaties zoals Michelin, McKnight Foundation, Motor Oil Group en Raiffeisen Bank International hebben allemaal aanzienlijke productiviteitswinsten gemeld bij samenwerking met AI-tools. Bij Michelin werden taken 10 keer sneller voltooid met een Azure-gebaseerde chatbot. McKnight maakte resources vrij voor strategisch werk, en Motor Oil verkortte de doorlooptijden van taken van weken naar minuten. AI hielp leiders uit zeer uiteenlopende bedrijfssectoren om de tijd die nodig was voor administratieve taken met een factor 3 tot 4 te verkorten en beter geïnformeerde beslissingen te nemen op basis van realtime data.

5. De leider is een koppelaar

Moderne leiders moeten als lijm fungeren en teams, processen en ideeën effectief met elkaar verbinden . Data toont aan dat bedrijven die zich richten op het bouwen van sterke, op elkaar ingespeelde teams, vijf keer meer kans hebben op topprestaties. Zelfs teams op afstand die goed samenwerken, hebben 30% meer kans om beter te presteren dan kantoorpersoneel. Synergie verhoogt de creativiteit van teams met 20% en verbetert de kwaliteit van de besluitvorming met 56%.

Om dit te stimuleren, moeten leiders prioriteit geven aan open communicatie met eerlijke feedback, gedeelde transparante doelen en een veilige sfeer bevorderen. Duidelijke rollen en teamleden met diverse vaardigheden en achtergronden zijn essentieel voor een productieve, effectieve en vreedzame werkomgeving.

Plante Moran werd door 95% van haar medewerkersbeoordeeld als een 'geweldige werkplek', terwijl het Amerikaanse gemiddelde 57% is. De 'mensen eerst'-cultuur, gebaseerd op de visie van medeoprichter Frank Moran op een waardengedreven bedrijf, vormt een solide basis voor het behouden van talent en het handhaven van een gezond klimaat, terwijl tegelijkertijd de uitmuntende service wordt gewaarborgd. Het 'One Firm'-model zorgt ervoor dat klanten profiteren van de collectieve expertise binnen het hele bedrijf, wat een sterke integratie tussen teams bevordert.

De toekomst van de top gaat niet om de rangen, maar om aanpassingsvermogen. De winnaars in dit nieuwe tijdperk van de top zullen degenen zijn die begrijpen dat verandering belangrijker is dan structuur, integratie belangrijker dan hiërarchie en aanpassingsvermogen belangrijker dan autoriteit.